Om valuta för pengarna i it-investeringar

Gunnar Brock:
Det är som man brukar säga med annonskostnader – man slösar bort halva investeringen men man vet inte vilken halva det är som går åt skogen. Det är kanske likadant med it-investeringar. Det är ingen tvekan om att man inte är effektiv. Det är mycket svårare att mäta jämfört med andra investeringar.

– Det är svårt att säga vad som hade hänt om man inte hade gått över till de här systemen och de här rutinerna. Jag tycker att företagen är för mycket i händerna på specialister. Om man sitter i ledningsfunktion är det skönt att skjuta över saker på andra, men i slutändan är det mycket pengar det handlar om och därför är det bra om man kan ta åt sig en del. Men kunskapen är ofta för dålig i ledningsgruppen. Därför blir det ofta säljarna av tjänsterna eller den egna it-avdelningen som kör vagnen och då blir det ofta för tekniskt och för lite affärsorienterat.

Sigrun Hjelmquist:
Det är väldigt svårt att göra efterkalkyler, jag har faktiskt inte stött på någon som lyckats göra en riktigt bra sådan. Jag kan inte komma på något bra exempel.

Dan Jangblad:
Vi på Saab är väldigt teknikintensiva och har många tekniskt krävande system. För mig är vår introduktion av cad ett slående exempel på hur konstigt det blir ibland. I början användes cad-terminalerna bara som elektroniska ritbrädor och de var svåra att räkna hem som sådana. Senare, när vi skulle designa den tvåsitsiga versionen av Gripen, hade vår verksamhetsutveckling hunnit ifatt så vi började exempelvis utnyttja möjligheten att rita och provmontera tredimensionella modeller redan i datorn, vilket gjorde det möjligt för oss att halvera antalet sena ändringar i designprocessen. Det var då cad började gå hem på allvar.

Om att mäta värdet av en it-investering

Johan Sojde:
Det finns en möjlighet att mäta den tekniska kvaliteten i lösningar, men det är svårare med det affärsmässiga när det gäller att räkna hem it-investeringar. Kostnaderna kan ofta uppskattas, men det är svårare att sätta en intäktspeng.

Kerstin Gillsbro:
Det var mycket hårda ord när hårdvara och mjukvara skulle standardiseras, vi skulle skaffa en gemensam plattform, det var mycket problem. I dag är det en självklarhet att det fungerar och de människor som tog initiativet till att driva den här standardiseringen gjorde en stor insats, som vi har stor nytta av i dag, både kostnadsmässigt och konkurrensmässigt.
Gunnar Brock:
Jag tror också att man måste skilja på projekt och mer begränsade lösningar, de tror jag man kan mäta. Där vi famlar är de stora mer övergripande affärssystemen.

Johan Sojde:
Man måste kanske gå tillbaka till syftet med själva investeringen för att kunna bilda sig en uppfattning om vad man ska försöka sig på att mäta och inte. På ett stort företag kan en sådan sak som att Bill Gates har hittat på en ny version av sin mjukvara vara oerhört nödvändig därför att den har går ur tiden om några år. Det är väldigt svårt att sätta en intäktspeng på det, kostnaderna däremot kan man kanske uppskatta.

Gunnar Brock:
På något sätt kanske det här löser sig när vi lagt av och packat ihop och nästa generation kommer in. Vi är kalkylnissar och har hela den här gamla arbetsmetoden, men när man ser på ungdomen i dag så hanterar de it på ett naturligare sätt. Undrar om inte de kommer att sköta det här mycket bättre än vad vi gör.

Sigrun Hjelmquist:
De kanske betraktar it som vi betraktar elektricitet.

Kerstin Gillsbro:
Jag tror det finns en jätte­potential. Som vi ser it är det mycket effektiviseringsprocesser. Men hur kan vi affärsutveckla? Det kommer kommande generationer att förstå, hur stora informationsbaser som finns i våra system och hur de kan användas för att generera
en bättre affär. I dag kan vi inte det tillräckligt bra.
– Har man gjort stora investeringar i ett affärssystem eller något annat så finns det också ett revir kring det, det är ett annat hinder. Det är inte alltid lätt att tränga igenom med nya tankar.

Dan Jangblad:
Det känner jag igen. Vi hade en situation på företaget där ett gäng sa: ”Vi kör med den här nya tekniken så kan vi kapa ledtiderna.” Ett annat gäng sa: ”Vi kastar gamla investeringar i sjön om vi gör det.” Där står de och skriker med något som liknar religiös övertygelse. För oss i ledningen är det fullständigt omöjligt att döma av en sådan diskussion. Vi lät nytänkarna vinna och nu har det visat sig att de gör det de sa.

Om cio:n och it-avdelningens roll i företaget

Sigrun Hjelmquist:
Cio är ett knepigt begrepp och det kan också vara så att man inte satt rätt person där. Om det är en funktion som ska finnas i längden. Om vi i framtiden ska likna it vid något så självklart som elektricitet, vad ska man då med en cio till? Har man tur hittar man en cio som är affärsorienterad, men jag har inte stött på så många.

Gunnar Brock:
Man får inte abdikera för att det är för struligt. I så fall lämnar man över allt till experterna och de är ofta väldigt borta när det gäller affärerna. Och jag tror inte att man ska lära it-personalen affärerna, utan affärsfolket att använda it i sin utveckling.

Dan Jangblad:
It-avdelningens roll förändras. It har förvandlats från ett specialverktyg i handen på en ingenjör till en infrastruktur som bara finns där. I den ideala världen med en perfekt integrerad it-infrastruktur behöver man kanske ingen cio. Jag ser dock att vi som företag behöver en cio och stärka den rollen, eftersom vårt företag växer ihop. Det är olika företag som kommer från olika bakgrund, som har olika it-miljöer och olika infrastrukturer och där har cio:n en nyckelroll för att likrikta och parallellställa infrastrukturen.

Bör cio:n ska sitta i ledningsgruppen?

Gunnar Brock:
Nej, för då gör man it till något speciellt och det är det inte. Det är ett redskap.

Dan Jangblad:
Nej. It är ett verktyg. Det är viktigt, men det får inte bli ett självändamål.

Sigrun Hjelmquist:
Det beror på vilken ledningsgrupp man pratar om. Är det en stor koncern med olika affärsområden och om man hittat rätt person kan den absolut göra nytta i ledningsgruppen.

Om it-strategier

Gunnar Brock:
It-strategin skulle man kunna sammanfatta på så sätt att den ska utveckla våra affärer, punkt slut. Vi drar den för styrelsen en gång om året. Webben är till exempel ett väldigt väsentligt medel för att göra det enkelt när man gör affärer.

Johan Sojde:
Ja, det finns ett dokument hos oss som heter it-strategi. Det ska definiera den standard vår infrastruktur bygger på. Och sen är det en tolkning av vår marknadsstrategi in i it-världen. Styrelsen lyfter den och klubbar den, men kunskapen och innehållet kommer från annat håll.

Kerstin Gillsbro:
Vi har ingen uttalad it-strategi, men vad man kan säga är att it ska stöda affären och hjälpa oss vara kostnadseffektiva. När vi ska bygga vårt varumärke internationellt har vi för splittrade system. Vi har en cio på koncernnivå på väg in som ska skapa en gemensam plattform, som ska ge oss ett avstamp inte bara i effektivitet utan också som en möjlighet i affärerna. Vi ska komma förbi revirtänkandet.

Dan Jangblad:
Vi har en it-strategi men den halkar efter hela tiden. När vi köper nya företag som ska integreras upptäcker vi att det behöver vara mer och mer gemensamt. Mer och mer som standardiseras, färre och färre egna lösningar. De förändringarna går snabbare än dokumentet.

Sigrun Hjelmquist:
I de lite större bolagen jag sitter i går vi årligen igenom it-frågorna. Men så där väldigt strategiska är inte diskussionerna.

Om affärssystem

Johan Sojde:
De är ganska svårgreppbara. Det är ganska rik funktionalitet som man köper till ut­ifrån, utan att det på något sätt är framtaget för att våra krav i vårt företag ser ut på ett visst sätt.Det är mer att branschens behov ser ut på ett visst sätt. Många köpare har en tendens att acceptera de här principiella lösningarna. Men man missar ofta att göra sin egen analys – vad är det egentligen jag ska lösa med den här investeringen?

Var tas då beslutet om investeringen?

Sigrun Hjelmquist:
Affärssystemsleverantörerna är frustrerade över frågorna inte lyfts upp tillräckligt högt i ledningen. De är själva övertygade om att de levererar någonting som utvecklar affärerna.

Johan Sojde:
En duktig säljare på en leverantör vill alltid träffa vd:n för där finns pengapåsen, när vi pratar om stora affärssystem. Men det är inte där den stora kunskapen om vad vi behöver finns, den finns i linjen.

Om outsourcing

Gunnar Brock:
Driften kan andra sköta och det har vi andra som gör. I vissa fall är det bra med outsourcing, i andra inte.
Johan Sojde: Man har outsourcat fel saker. Det behövs inte utvecklare i egen regi, där finns en marknad med begåvade människor. Men alla vill flytta ut burkarna, nätverket, driftsmänniskorna och de personer som förvaltar befintliga system. Men det är de personerna som sitter med kunskapen om maskinerna och tillämpningarna – och det är hjärtat i it-verksamheten.

Dan Jangblad:
Vi ska inte ägna massor av vår dagliga managementkraft åt infrastruktur. Men det är också svårt att para ihop miljöer som är outsourcade till olika aktörer. Det är ingen som egentligen har intresse av att matcha ihop det hela. Man sitter ofta fast låst i långa kontrakt. Men i grunden är it-driften ingen kärnverksamhet för oss, lika lite som väktarverksamhet eller städning.