Om överinvesteringar i it

Jan Dahlin: Det finns nästan inga it-investeringar, utan allt är verksamhetsinvesteringar inom it. Där­emot kan man säga att det sker för lite verksamhetsinvesteringar i it. Det beror på att de investeringar som görs inte utnyttjas tillräckligt bra. Företagen är dåliga på att dra nytta av dem och de betalar sig inte förrän efter ett tag – men i ett längre perspektiv är de rätt.

Patrik Falk: Jag tror att vi investerar tillräckligt mycket pengar totalt. Men använder vi dem rätt? Vi strävar efter att omfördela pengarna från drift och underhåll till nyutveckling och transformation. Vi har mellan 2002 och 2006 lyckats hålla kostnaden för drift och underhåll konstant trots att orderingången ökat från 50 till 77 miljarder. Detta har gjort att vi kan lägga mycket mer pengar där vi får ut mer effekt.

Fredrik Runnquist: Vi är ju i olika branscher. Inom bank är it en stor del, det är vår fabrik och den står ofta för 15–20 procent av kostnaderna. Mycket har varit framgångsrikt, men det finns naturligtvis saker man inte borde ha gjort. Det vore konstigt om det inte fanns fall där man gjort en felbedömning. Man kan ha inköpta produkter där man inte använder alla funktioner, till exempel i en mjukvara, då är det en överinvestering.

Carl-Magnus Hallberg: Om it står för 20 procent av kostnaderna i bankvärlden ligger vi nog på 30 procent. Vi har två uppdrag: Vi äger och sköter de nordiska kapitalmarknaderna och vi levererar teknik till andra börser runt om i världen. Vi märker att de som underinvesterat i it och inte har det på lednings­agendan har det väldigt svårt. Det är stenhård konkurrens och it är invävt i allt vi har. Det finns amerikanska börser som inte förstod det här för fem tio år sedan och de har stora problem i dag.

Allan Karlsson: Jag tycker att vi har en rimlig nivå. En fabrik i processindustrin är ett stort system med mycket it-innehåll. Kostnaderna för processtyrning har inte setts som en it-investering och det förklarar delvis den låga it-användningen i relation till omsättningen. Jag tror att vi satsar vettigt. Vi har en balans men ibland gör vi dåliga projekt. Jag tror man har en för stor fokusering på begreppet it, man bör jobba mer med processutveckling och att använda it som ett verktyg.

Claes Wallnér: Vi lägger ungefär två procent av omsättningen på it, det är tre miljarder. Två tredjedelar går till underhåll och en tredjedel går till nyutveckling. Ett av mina viktigaste jobb är att säkerställa att vi gör bra investeringar och får ut resultat av dem. Vi brukar säga till affärsmänniskorna att de måste komma närmare it och förstå komplexiteten och vice versa. It är på väg uppåt på agendan hos oss.

Om outsourcing

Claes Wallnér: Det är lätt att gå i en fälla. Du styr inte längre över it:n. Men outsourcar du på ett bra sätt och skriver ett vettigt kontrakt tror jag på det – särskilt inom små och väldefinierade områden. Men man ska inte göra de här megakontrakten, det blir för komplicerat.

Carl-Magnus Hallberg: Vi har ett par hundra indier engagerade som skriver kod till oss och vi har inga negativa erfarenheter än så länge. Det är en fantastisk utveckling vi ser. Men det är klart det är ett stort steg och det är inte friktionsfritt. Det viktiga är att vi som svenskt bolag inte kommer in och säger hur de ska göra. Det här är stora bolag som är duktiga på att ta över. Låt dem berätta vad de vill göra.

Allan Karlsson: Drift kan vi normalt sett outsourca. Men vi ska ha så pass mycket förstånd att vi vet om det är bra lösningar eller inte, också rent tekniskt. När det gäller tillämpningar kan du verkligen bli inbyggd hos en leverantör om du inte förstår grunden i arkitekturen eller hur systemet fungerar. Därför ska du ha kvar både arkitekter och projektledare. Däremot kan jag tänka mig att lägga ut programmering.

Fredrik Runnquist: Det gäller att vässa beställarkompetensen. Och jag tror att vi har lärt oss ganska mycket. Har man bra beställarkompetens går det att lägga ut ganska mycket, men bara om det ökar konkurrenskraften.

Jan Dahlin: Det svåraste med outsourcingavtalen är att skapa gemensamma incitament. Man måste ha kvar tillräcklig teknisk kompetens för att hitta de incitamenten. Och det är då inte bara avtalskompetens utan man måste också förstå innehållet och det man har outsourcat.

Om affärssystem

Claes Wallnér: Det har varit dåligt resultat generellt sett. De här affärssystemsprojekten är ofta knutna till SAP – väldigt trista historier. Högsta ledningen tycker att det är krångligt och så kommer det en konsult med ett papper med en ruta där man kan kryssa i SAP. Det tycker alla är mycket enklare och får med sig ledningen. Sedan är det någon stackare som får rulla ut det här och kriga med hela organisationen.

Allan Karlsson: Ja, de flesta cio:er som fått sparken har varit involverade i något sådant projekt. De gamla systemen har kanske för den enskilda individen varit effektivare, de har ju ofta trimmats i 20 år. Sedan kommer det nya paketet som ska vara så modernt men som känns tungt för användaren.

Claes Wallnér: Leverantörerna har ett stort ansvar för den här situationen. Ofta får man implementera systemen två gånger. Första gången försöker man efterlikna det gamla, sen upptäcker man att det kostar för mycket och då hjälper leverantören till en gång till och tar bort det.

Patrik Falk: Det måste ligga i både mitt och leverantörens intresse att lyckas. Vi måste ha ett gemensamt mål. Ofta är det så att om leverantören bara fått det på papper har den gjort sitt. Om vi har en sund relation måste de hjälpa mig att se vart det här tar vägen.

Bör cio:n sitta i ledningsgruppen?

Jan Dahlin: Ja. När det gäller korsfunktionalitet, som är den stora utmaningen framöver, finns det ingen naturlig representant att driva den frågan förutom vd:n, om det inte finns en cio. Det är bra med en kombinerad cio och affärsutvecklare. All förändringsverksamhet är relaterad till it och då måste man ha någon i koncernledningen eller i koncernchefens absoluta närhet som bevakar de frågorna. Jag har sett många projekt över halvmiljarden haverera eftersom it-frågan inte belysts.

Patrik Falk: Vår cio har en dubbel roll, han är både cio och affärsutvecklare. Det är perfekt. Han kan båda sidor, det är verkligen en kille man kan luta sig mot.

Claes Wallnér: Ja, det tycker jag.

Fredrik Runnquist: Jag är inte så säker. Vi har personer som sitter nära marknaden i ledningsgruppen, den är ganska liten. Man ska naturligtvis ha en öppen väg dit in, men det är inte nödvändigt att man sitter i toppledningen.

Allan Karlsson: Det är ju viktigare för oss som jobbar med it än för business. Vi hade haft en bättre närhet till affären om cio:n suttit i företagsledningen. Men jag kan förstå om vd:n efterfrågar någon som kan utveckla affären och kanske inte tycker att cio:n är den som bäst kan prata om hur man når fler kunder eller gör effektivare verkstäder eller flöden.

Carl-Magnus Hallberg: It är så stor del av vår kostnadsmassa. Rollen cio ska ha ett gediget affärskunnande. För oss innebär det en otrolig snabbhet om du har en ledning som både kan affärer och it. Man kommer mycket snabbare till beslut och kan skära igenom investeringsfrågor som har mycket it i sig. Det måste sitta i ledningen och till viss del i styrelsen och där kan cio:n vara en viktig brygga.

Fredrik Runnquist: Det är klart att det är bra för yrkesrollen om cio:n finns i högsta ledningen – som en symbol. Men det är ännu viktigare att man har en bra beslutsform och det är väl så bra att kunna gå in till vem som helst av affärsområdescheferna och prata i femton minuter.

Fredrik Runnquist: I it finns det två delar: att köra det befintliga och utvecklingen av det nya. Det är lite svårt att kombinera de två delarna i samma kropp. Det kanske vore bra med delat ansvar och att tydliggöra de rollerna, men då krävs en väldig integritet. Att det finns någon som tänker utveckling, utveckling, utveckling och så finns det någon annan som tänker effektivitet, effektivitet , effektivitet. Då tror jag man kan lösa det.

Om ledningens syn på it-investeringar

Claes Wallnér: Ledningen måste förstå och vara med, och it-människorna måste kunna kommunicera och förklara på ett affärsmässigt och enkelt sätt. Det är svårt att förklara hur man skapar nya affärer med it, men det är också det som är mest intressant. Det här tror jag också är en generationsfråga, det blir lättare med åren.

Fredrik Runnquist: Det investerades hårt i affärsutveckling där it var basen under andra halvan av 1990-talet, sedan har det varit en mer restriktiv hållning. Det har präglat även oss. Jag tror heller inte att man ska gasa på som man gjorde 1998 och 1999. Man ska ha en mer noggrann attityd och arbeta aktivt med business case. Det är bra att det finns en återhållsamhet, att det granskas och att vi som it-ansvariga måste tänka igenom vad vi gör och tänka igenom våra case på ett bra sätt.

Allan Karlsson: Jag försöker se det som en fabrik. Vi försöker styra mot en viss produktivitetsutveckling i den fabriken för att slippa gå till styrelsen varje gång vi ska uppgradera operativsystemet. Infrastrukturen och driften ska vi behandla som om det vore en pappersfabrik. När det gäller utvecklingsprojekten ska vi däremot fokusera på vilken nytta vi kan skapa.

Jan Dahlin: På Ica sitter vi just nu med budgeten för nästa år och it-budgeten är 1,5 miljarder kronor. Då gäller det att försöka föra två olika resonemang. Det ena är frågan ”vad händer med kostnadsutvecklingen för de tjänster vi levererar?” och då är det rimligt för en koncernledning att kräva ökad effektivitet. Det andra är att vi måste kunna separera det som finns från det som ännu inte finns, det vill säga det som är investeringar. Då visar det sig att det som ännu inte finns är nästan hälften av de här 1,5 miljarderna. Det är det som verksamheten beställer och det måste in i deras budget. Därför måste man ha olika styrmodeller för det som finns och det som ännu inte finns.