Om överinvesteringar i it
Åke Plyhm: Våra kunder tror ibland att lösningarna på alla problem i företaget finns i digitala system och vi som leverantörer har kanske inte alltid varit tillräckligt tydliga utan gett intryck av att vi kan fixa allt. Vi är bättre i dag. Framför allt ses it i dag inte bara som ett sätt att öka effektiviteten utan också försäljningen. När nya tekniker utvecklas måste man hoppa på tåget från början.

Johan Ekesiöö: Kan man över huvud taget prata om it-investeringar? Den stora summan är affärs­­-process­investeringar där it är en del. Men jag tror inte det är ett problem, överinvesterar man inte så blir man passiv och någon gång måste någonting gå fel.

Magnus Sjöqvist: Vi har försökt se om det finns något samband mellan it-investeringarnas storlek och företagens resultat, på internationell basis. Vi har inte hittat något sådant samband så man kan inte säga att ett säkert sätt att bli lyckosam är att investera väldigt mycket i it. Men ett samband som vi hittade var att de företag som hade en bra affärsmässig styrning av it-investeringarna nådde goda resultat. Motsatsen är också sann, att om den affärsmässiga styrningen är bristfällig blir resultaten dåliga.

Peter Kopelman: Titta tio år tillbaka och se vilken produktionshöjning it har skapat. Det gnälls mycket över att vissa projekt har gått åt pipan. Men en bank skulle inte kunna fungera utan it i dag. Stäng av it och se vad som händer.

Roland Vejdemo: Jag skulle säga att it-investeringarna är alldeles för små. Majoriteten, generellt upp­emot 70 procent, av dagens it-budget går åt till att underhålla existerande infrastruktur och tillämpningar. Det vill säga endast 30 procent går till affärsutvecklande investeringar. Genom investeringarna i modern infrastruktur som är mindre underhållskrävande kan man över tiden frigöra större andel av it-budgeten för affärsutvecklande investeringar. Detta är egentligen ingen nyhet. Det har påpekats av analytiker under flera år. Generellt tycker jag att marknadens gehör har varit begränsat.

Magnus Sjöqvist: Jag tror att det finns en rädsla för att gå in i den typen av investeringar. I det korta perspektivet har företagen för lite att vinna och för mycket att förlora på det. Det finns en kortsiktighet när de ser på affärsutvecklande investeringar. Vi måste lyfta fram de positiva exemplen, för de finns i varje bransch, och lära av dem.

Peter Kopelman: Det är en viss skillnad om man kollar på de stora och de små företagen. Småföretag är mycket mer snabbfotade. De har möjligheten att standardisera på ett helt annat sätt. I Sverige har vi många stora multinationella företag som garanterat sitter kvar i den här kolossen av gamla system och som inte vågar göra sig av med den.

Åke Plyhm: Det är klart att i den rollen vi har kan vi tycka att våra kunder investerar för lite, men man måste också sätta sig in i kundernas situation. De har sitt resultatansvar och kan inte alltid öka sina investeringar utan de måste ha en balans. Vi som leverantörer måste försöka se till att de successivt förflyttar sig från det gamla till det nya och det görs genom standardisering.

Om outsourcing
Roland Vejdemo: De mest komplexa affärerna för oss på HP är stora outsourcingaffärer. För att en sådan affär ska bli lyckad krävs en kompetent beställarorganisation som vet vad den vill. Kunden måste vara involverad, engagerad och tydlig med vad leveransen ska innehålla. Vill kunden bara bli av med någonting och låta oss sköta det utan att tydliggöra målbilden blir det sällan bra.

Johan Ekesiöö: Det är mindre så i dag än för några år sedan när det var tufft för svenska företag. Då var det främst, eller enbart, för att plocka bort kostnader som man outsourcade.

Åke Plyhm: I min värld är vi bättre på det här i dag. Nu frågar sig kunderna vad de ska göra själva och vad de ska göra tillsammans med andra. Nu är det också så att det är enstaka processer de lägger ut.

Magnus Sjöqvist: It-avdelningen kommer inte att försvinna men den kommer att förändras. Den kommer mer att få en sourcingkompetens – man kan ju upphandla it-drift på ett helt annat sätt nu än för 10–15 år sedan. It-avdelningen som vi ser den nu tror jag inte på, däremot tror jag på en upphandlande avdelning som sysslar med att få ut bästa möjliga kvalitet till lägsta möjliga kostnad och som har en annan typ av it-kompetens som ligger mycket närmare affären.

Om goda exempel
Johan Ekesiöö: Det finns många bra exempel. Titta på detaljhandeln, där finns det självskanning i butikerna. Internetbanken var oerhört framsynt när den kom. Ikea har drivit de här frågorna mycket i sina varuhus och onlinebutiker. Men det är väldigt olika från företag till företag.

Peter Kopelman: Ikea är ett bra exempel. De väntade länge men nu omsätter deras webbshop som ett helt varuhus och de hanterar det som ett helt varuhus. De goda exemplen är ofta framdrivna av konsumenterna. De branscher som är väldigt konsumentorienterade tvingas vara mycket mer snabbfotade.

Johan Ekesiöö: Jag håller inte med om att det är konsumenterna som driver det här. Inom business to business finns massor av företag som ligger i framkant. Men det skrivs inte lika mycket om det.

Roland Vejdemo: Jag håller med om att vi tar åt oss teknik och det finns massor av goda exempel. Men om Sverige ska förbli konkurrenskraftigt måste vi öka automatiseringen av underhållet och låta dem som i dag sysslar med underhåll lägga sin tid på utveckling. Lyckas svenska bolag med det förblir de konkurrenskraftiga och framgångsrika.

Peter Kopelman: Attityden att det är ”good enough” är jättefarlig. Om man tittar på Sverige och säger att det är ”good enough” så är det okej. Men det är en jätterisk. Det innebär att man inte vågar satsa framåt, att man inte vidareutvecklar sina produkter och förbättrar sin produktivitet.

Anders Schyllert: Det finns en medvetenhet om problemet, men få vågar ta det stora greppet.

Åke Plyhm: Det handlar om stora pengar. Historiskt
sett har det visat sig att det är svåra saker. Jag tror att vi måste bli bättre på att för­klara vad det innebär. Det är svårt att få en klassisk payback på en erp-investering. Där måste vi bli bättre på att förklara vad den här investeringen innebär. Och det måste finnas en payback på alla investeringar.

Roland Vejdemo: Enda gången styrelsen engagerar sig i it-frågor är när bolaget ska expandera utomlands eller göra förvärv. Då vill styrelsen ha synergier. Diskussionen och engagemanget kommer verkligen igång efter uppköp om de upptäcker att it-­infrastrukturen i det uppköpta bolaget ser helt annorlunda ut jämfört med infrastrukturen i moderbolaget.

Om organisationen
Åke Plyhm: Det är väldigt avgörande hur kunderna har organiserat frågorna. När it-frågan finns med i koncernledningen blir den ofta mer professionellt hanterad. Detsamma gäller om man kan hålla isär vad som är utvecklingsansvar och vad som är produktionsansvar. Flera av våra kunder har väldigt stora it-avdelningar och då kan det lätt bli en konfliktsituation när de handlar. Ska man använda en extern leverantör eller göra det själv? De som kan skilja ut det här och ha människor som sitter med i koncernledningen och svarar för it-frågorna i en tung roll ligger bättre till.

Johan Ekesiöö: Jag håller med. De som är riktigt framgångsrika har en separation av det hela, det finns en cio-roll och en roll för den dagliga driften. Det är väldigt ofta det här ligger hos samma person och då blir det lätt att man fokuserar på det gamla.

Peter Kopelman: Vi är rörande överens. Titta på fram­gångsrika småföretag. Där är it med som en strategisk del i affärsverksamheten. Jag tror att det finns en koppling också i stora företag. It bör finnas med i ledningen, det gör företagen mer framgångsrika.

Roland Vejdemo: Min erfarenhet är att det blir bäst om företag utgår från att affärsverksamheten ska styra it-investeringarna snarare än it-avdelningen. Affären ska besluta vad som är viktigt och krävs medan it-avdelningen ska besluta hur det ska levereras. I dag tycker väldigt många till om hur. När affärssidan lägger sig i hur det som är viktigt ska levereras blir det bara ett sammelsurium på samma sätt som om it-avdelningen lägger sig i vad som är viktigt att leverera.

Åke Plyhm: Styrelsen ska skapa ett team med personer som är duktiga på olika frågor. Alla kan inte vara duktiga på alla frågor. Men it finns i regel inte med. Det tror jag kommer att förändras i framtiden och då kommer det in personer med kompetens inom it.

Johan Ekesiöö: Hade skivindustrin haft med någon som inte bara sett kortsiktigt och till att sälja så många cd-skivor som möjligt hade den nog varit bättre förberedd på vad som hände i den branschen.

Om affärssystem
Anders Schyllert: Det finns ett och annat misslyckat projekt. Men att införa ett nytt affärssystem i en stor koncern är ett projekt som pågår under många år. Det är lätt att man skjuter på ett rörligt mål. Det skapas ett nytt nuläge under hela resans gång. Det kommer förändringar både inifrån och utifrån som vi inte kunde förutse när vi gick in i projektet och som måste kompletteras. Slutprodukten blir då ­någonting helt annat än vad som var tänkt från början.

– Sedan måste man ha kontrollpunkter under resans gång. Går vi åt rätt håll? Ska vi hålla fast vid en standard eller ska vi låta dotterbolaget få igenom sina synpunkter? Där skulle man vilja ha lite mer diktatorisk syn: nu håller vi den här linjen.

Magnus Sjöqvist: Om vi tittar på standardsystemen har de använts av väldigt många företag inom precis samma typer av branscher, utanför Sverige, och det är uppenbart att lösningarna fungerar. Det finns empirisk kunskap kring det. Då kommer vi in på hur införandet går till. Där tror jag att det finns systematiska skillnader i styrningen. Den svenska konsensusmentaliteten avviker från hur man genomför sådana här projekt utanför Sverige, man accepterar väldigt mycket tillägg.

Johan Ekesiöö: Det gäller främst de stora koncernerna. Där finns ett antal olika verksamheter och divisioner. De måste ta hänsyn till för många. I mindre företag behövs inte så mycket konsensus för de har kanske bara en division. Där är det inte lika många affärssystemsprojekt som misslyckats, kan man tänka.

Åke Plyhm: Jag representerar ju ett finskt företag och där är det inte så mycket konsensus. Men jag håller inte riktigt med om det här. Det här är komplext och jag tror att vi som leverantörer av erp-system inte har varit tillräckligt tydliga mot kunden om hur komplext det är och vilken lång och smärtsam process det är. Där tror jag vi har ett ansvar.

Anders Schyllert: Om man tittar på själva upphandlingen lägger man mycket energi och tid på de initiala kostnaderna, som vad en konsult kostar per timme och hur mycket varje licens kostar. Man följer inte upp på samma sätt. Gör man sedan en uppföljning på hela projektet så tittar man på att investeringen i licenser och konsulter stämde, men man gör inte samma mätning på affärsnyttan.

– Där har företagen väldigt långt att gå fortfarande.