När Torsten Cegrell blev professor på KTH satte han upp ett mål: ”Lyckade it-projekt ska bli vardagsmat.” Misslyckade it-projekt är ett svart hål som är större än det som åstadkoms av Cerns nya partikelaccelerator – och de kostar nästan lika mycket. I bästa fall kostar it-projekten för mycket och blir inte klara i tid. I värsta fall blir det ingenting alls.

Vad beror det på?

Torsten Cegrell ger sina doktorander i uppdrag att ta reda på varför projekten går som de går. Han anser att han har hittat orsaken:

– Man gör samma misstag vid samma tidpunkt i alla branscher, fastslår han.

Misstaget görs innan man skriver kontraktet.

– Den stora bristen är specen. Kravspecifikationen är inte knuten till verksamheten. ”Det är för många tekniska krav.” Organisationerna beställer inte ett hjälpmedel, utan ett tekniskt system som helt eller delvis hänger i luften.

– Det finns en myt inom it att man kan göra vad som helst, säger Torsten Cegrell.

Myten leder till att beställaren lägger till nya krav hela tiden. Torsten Cegrell jämför med regalskeppet Vasa. Skeppsbyggaren hade ritat ett stabilt örlogsskepp med ett kanondäck. Kung Gustav II Adolf befallde att skeppet skulle ha två kanondäck. Då kom skeppets tyngdpunkt för högt.

Därför kantrade skeppet och sjönk.

Konsten att skriva en kravspec går ut på att ha så få krav som möjligt. Det är ingen konst att lägga till nya krav.

– Jag brukar säga att jag kan ta bort 80 procent av kraven. Sedan fungerar det mycket bättre. Torsten Cegrell tar fram en gaffelpärm ur en bokhylla.

– Det här är en kravspec efter att vi är klara med den. En pärm – inte tio pärmar som det brukar vara.

Pärmen innehåller specifikationen av systemet för Svenska Kraftnäts ledningscentral. ”Det blev klart i tid och fungerade som det ska.”

Det är en tjock gaffelpärm, påpekar Torsten Cegrell. Numera kan han klämma in en kravspec i en tunn gaffelpärm.
Det kräver mer arbete att skriva en tunn kravspecifikation än att skriva en tjock.

– Man måste översätta verksamhetsaspekterna till tekniska krav.

Hur man gör det här har de flesta kunder ingen aning om.

– Upphandlingskompetensen bland kunderna är bedrövlig, fastslår Torsten Cegrell.

– Leverantörerna har ett enormt övertag. Kunderna gömmer sig bakom sina konsulter, men det är rena teknikkonsulter – de har ingen aning om hur man kör ett pappersbruk.

Torsten Cegrell har en bakgrund som ger honom en ovanlig inblick i industrins it-användning och dessutom användbara kontakter på hög nivå i företagen.

Som färsk civilingenjör på Asea i slutet av 1960-talet fick han chansen att arbeta med datoriserad processtyrning. I dag är det en av ABBs två huvudproduktlinjer, men då var det ett nytt projekt som drevs av dåvarande Aseachefen Curt Nicolin.

– Jag var med från dag ett, säger Torsten Cegrell, som snabbt avancerade i företaget och till sist tog plats i företagsledningen. På något sätt hann han även med att doktorera. 1978 blev han professor på Chalmers:

– Troligen är jag den förste professor som helt öppet kombinerat professuren med ett uppdrag i näringslivet.
Efter 22 år på Asea lämnade han företaget när det, efter sammanslagningen med Brown Boveri, blev ABB.

Han rekryterades till en skräddarsydd professur på KTH av dåvarande rektorn Gunnar Brodin. Och han visste precis vad han ville göra med den.

– När jag jobbade på Asea var Percy Barnevik efter mig med blåslampa: Varför kan man inte tjäna pengar på it-projekten?
Det blev förseningar, det blev krångel, och det berodde inte på tekniska problem.

– Jag brukade säga att när vi blir klara, låt oss ta en time-out och se varför det blev som det blev. Men det gjorde vi aldrig.
Så den uppgift som Torsten Cegrell åtog sig när han byggde upp institutionen för industriell it-användning var att besvara denna fråga: Varför är det så svårt att bygga it-system?
Eller, som sagt, med en positiv vändning: ”Lyckade it-projekt ska bli vardagsmat.”

– Men det fanns inget gjort på området. Det fanns ingen litteratur.

Så Torsten Cegrell och hans doktorander fick skriva sin egen litteratur. Torsten Cegrell tog fram telefonlistan från sin tid i näringslivet och ringde direktörer:

– Får vi göra en audit på ert nya it-system, frågade han. Och det fick han. Det är inte säkert att någon annan hade fått tillgång till det material som Torsten Cegrells doktorander har plöjt igenom, men hittills har de ”aldrig fått nej”.

– Vi har fått se förstudier, kravspecifikationer, upphandling, kontrakt och testprotokoll.

De första studierna gjordes i början på 1990-talet. Det har blivit ett par hundra, och det blir fler.

Mönstret återkommer gång på gång. Det är fel krav och för många krav i kravspecifikationen och, tillägger Torsten Cegrell, de viktigaste kraven finns inte ens med.

– Verksamhetsaspekterna ska översättas till tekniska krav.

Det låter bekant. Systemutvecklingen på företagen börjar komma i kapp. Trender som soa, tjänsteorienterad arkitektur och enterprise architecture bygger på samma tänkesätt som Torsten Cegrell förespråkar.

– Jag kallar enterprise architecture för systemintegration, säger Torsten Cegrell.

– Man ska se allt som en helhet. Det ska finnas en databas för hela företaget – i praktiken är det förstås flera, men de ska vara integrerade – och det ska bara finnas en modell av verksamheten.

Hur det ska gå till har Torsten Cegrell och hans medarbetare också svar på:

– Du sitter som cio på Vattenfall, du vet att du måste bygga om systemet och du har fem möjliga strategier. Vilken är bäst? Vi har utvecklat modeller så att du kan testa och göra en bedömning.

– Nu ringer direktörerna till mig och säger: Kan ni komma och hjälpa oss – annars ringer ni bara om tre år och säger vad vi har gjort för fel.