1. Skär vi bort det vi tjänar pengar på?

Det är sällan som bpm-verktygen eller tekniken fallerar vid ett bpm-projekt. Oftast beror misslyckanden på hanteringen av organisation, personal och arbetssätt. Det säger Olav Björk, upphandlingskonsult på Vascaia.

Följden blir processer som inte följer affärsmålen, missnöjda kunder eller dyra processer med en låg kvalitet och hög kostnad. Enligt Olav Björk är det i nio fall av tio läpparnas bekännelse när företagen satsar på bpm.

– Jag har sett många bpm-projekt bli till pärmar som gått rakt in i användarnas bokhyllor och stannat där, säger han.

– Ofta beror det på att de ansvariga cheferna underskattar svårigheterna.

Det största och vanligaste misstaget är att spara på sådant i processerna som behövs.

– Säg att ett företag för att spara bestämmer sig för att dra ned den maximala samtalstiden i ett callcenter till två minuter. Enda följden blir förbannade kunder.

2. Belönas det som bidrar till processförbättring?

Ett annat vanligt fel är att inte reda ut sambandet mellan affärsprocesser och delfunktioner i företaget. Följden blir intressekonflikter.

–Ett exempel är en ekonomiavdelning som bidrar till en effektivare affärsprocess. Trots det bestraffas ekonomiavdelningen, eftersom belöningssystemet enbart ser till varje avdelnings interna effektivitet, inte till helheten, säger Olav Björk.

I värsta fall kan avdelningar som bidrar till en ökad effektivitet till och med bestraffas genom hårdare budgetramar och försämrat synligt resultat, trots att resultatet i processen har förbättrats. Det är ungefär som att bara belöna en forward i fotboll som skjuter bollen i mål, men att glömma backen som spelade fram bollen.


3. Finns det en ansvarig projektledare?

Ett tredje vanligt misstag är att inte utse någon ansvarig projektledare.

– I ett bpm-projekt måste det alltid finnas en intern förvaltningsorganisation med både it-folk, ledning och verksamhetsansvariga.

En projektledare för ett bpm-projekt måste också ha kontroll över de processer som projektet innefattar.

– Bara då kan den personen fatta de beslut som behövs för att bpm ska fungera i hela verksamheten, säger Olav Björk.

4. Styr behoven eller systemen processerna?

Ett exempel är de förändringar av processer som skedde i samband med ett av Sveriges största SAP-projekt. Där gjordes noggranna nyttokalkyler. Målet var att effektivisera processerna på ett revolutionerande sätt.

– Sedan dök det stora systemet upp och alla drogs in i ett stort svart teknikhål och det fanns vare sig resurser eller tid för något annat. Grundfelet var att man började med att fokusera på tekniken och glömde att ändra i organisationen.

Företagen glömmer ofta att mäta förbättringarna, eller så mäter de på fel sätt.

– Utan att mäta kan man inte styra. Den som ägnar sig åt höjdhopp måste ha en ribba för att veta hur högt man ska hoppa, säger Olav Björk.

Det krävs mätningar både avseende nyckelindikatorer för exempelvis ledtider och mer övergripande prestandaindikatorer inom exempelvis kvalitet och kundnöjdhet.

5. Mäts rätt saker?

Slutligen bör man undvika att processerna blir för komplicerade.

– Kan man inte på ett enkelt sätt förklara för personalen hur det funkar, vem ska då använda systemet och arbeta med processen?

Det kräver att processerna är verklighetsförankrade.

– Många gånger vid upphandlingar skiljer sig konsulter och användarna åt när det gäller hur de anser att processerna ser ut.

Processen kan se ut på ett sätt på pappret och på ett helt annat sätt i verkligheten, säger Olav Björk.