En gång i tiden handlade outsourcing av it, ekonomifunktioner och annat om en enda sak, nämligen kostnadsbesparingar. Det gör det fortfarande alltför ofta. Men oftare och oftare har många företag åtminstone ambitionen att uppnå mer. Ambitionerna blir allt oftare mer strategiska än taktiska, det vill säga man söker en partner som kan stödja en i att ligga i framkant, i att vara agila och svara på snabba omsvängningar i marknaden och så vidare. Ett behov av innovation uttrycks också allt oftare i upphandlingsunderlagen.

Det är förstås klokt tänkt. Omvärlden förändras oerhört snabbt och man måste springa fort för att stå till i förhållande till konkurrenterna. De strategiska ambitionerna bortom rena kostnadsbesparingar kräver ständiga förbättringar och innovation. Samtidigt inser allt fler dessutom det faktum att det inte finns något motsatsförhållande mellan kostnadssänkningar och innovation. Tvärtom – enligt min erfarenhet är det först genom innovation som verkliga kostnadssänkningar kan uppnås.

Läs också: Digitalt ska vara snabbt – tre tips för bättre interna processer

De verktyg för att åstadkomma innovation som jag typiskt sett ser i upphandlingsunderlag och outsourcingkontrakt erbjuder dock oftast ganska säkra garantier för att inte få någon innovation.

Det kanske vanligaste verktyget är den så kallade innovationsklausulen. Den lyder ungefär så att leverantören förväntas vara en proaktiv partner som på eget initiativ ska komma med idéer till ständiga förbättringar och innovation. Vidare anges som förment morot att om leverantören på egen hand kommer med en idé som, enligt kundens uppfattning, har sparat pengar åt kunden, ja då kan leverantören få del av besparingen. En så kallad gain share-klausul.

Jag har lovat mig själv att aldrig mer skriva en innovationsklausul, annat än om jag på allvar skulle sätta en klientrelation på spel om jag inte gjorde det. Helt enkelt av det skälet att innovationsklausuler är mer eller mindre meningslösa, vilket jag återkommer till nedan.

Det här är en artikel från Expert Network

Det finns ett annat favoritverktyg med vilket man kan undvika innovation, nämligen innovations-KPI:n, det vill säga att sätta upp en KPI i avtalet angående antalet innovationer som leverantören ska komma med under ett år, och sedan kanske koppla en viss ersättning till om denna KPI är uppnådd eller inte. Här ser man inte sällan att kunden och leverantören – istället för att ägna tid åt att komma på innovationer – prioriterar diskussioner om det som leverantören har kommit med ska anses uppfylla definitionen på en innovation eller inte. Inte sällan har man helt olika uppfattning.

Jag har lovat mig själv att aldrig mer skriva innovations-KPI:er heller…

Varför är dessa ofta använda sätt att åstadkomma innovation bra recept för att undvika innovation? Det snabba svaret är att man gör det på tok för enkelt för sig genom att underskatta den komplexitet som behöver hanteras för att få till innovation. Jag misstänker att många som skriver och läser kontrakt hamnar i en psykologisk fälla där man misstar kontrakt för verklighet och tror att det som står i kontraktet automatiskt också kommer att hända. Och då kan man ju råka göra det enkelt för sig i kontraktet.

Det mer kompletta svaret är att det framförallt är tre boxar som behöver tickas i för åstadkomma innovation inom outsourcing och att dessa verktyg inte kan ticka i dessa tre:

  1. Man måste kunna besvara frågan: innovation för vad? Jag får inte sällan känslan av att man vill ha innovation för dess egen skull. Men så är det ju inte. Kunden vill, antar jag, ha innovation för att hitta bättre sätt att lösa sina kommersiella problem och uppnå sina kommersiella mål. Lägre total ägandekostnad, högre kund- eller användarnöjdhet, kortare ledtider, snabbare time-to-market och så vidare. Många outsourcingavtal innehåller förvisso pliktskyldiga uppräkningar av sådana mål i inledningen, men de fyller därefter ingen egentlig funktion i kontraktet i övrigt.
  2. Leverantören måste få seriösa incitament till innovation. Inte sällan innebär innovationer att leverantören kan leverera sina tjänster effektivare. Men de vanligaste prismodellerna i outsourcing innebär att leverantören blir fattigare om den blir effektivare. En leverantör som får x kronor för varje server, timme, processad faktura med mera har förstås inga incitament att leverera färre servrar, färre timmar osv. Gain share-klausuler står sig slätt mot detta incitament mot innovation. Kunden och leverantören behöver hitta modeller där leverantören kan kompenseras för sitt marginaltapp, vilket ofta kan ske i kombination med att tjänsten ändå blir billigare. Jag har gjort detta tillräckligt många gånger nu för att veta att det verkligen fungerar.
  3. Det kanske viktigaste elementet är governance-processer för innovation. Innovation är ingenting som leverantören kan sitta på sin kammare och hitta på. Innovationer ska ju lösa kundens problem och hjälpa till att uppnå kundens mål. Innovation uppkommer därför i gemensamma processer, som innefattar att utse ansvariga personer (som leverantören har betalt för att tillsätta), regelbundna möten avseende innovation, processer för att fånga upp idéer, prioritera mellan idéer, fatta beslut om investeringar, att implementera idéer med mera. Enligt min erfarenhet är kundens bristande organisering för innovation den enskilt viktigaste faktorn till att innovation inte sker. Men nog lika också ofta leverantörens organisering, när man, lite elakt, ska omvandla säljsnacket om innovation, till konkreta handlingar som kräver helt andra åtgärder än att få den dagliga driften att fungera.

I tydliga mål, incitament och processer för innovation ligger således nyckeln till innovation inom outsourcingrelationer. Faktorer som saknas i alltför många outsourcingavtal. Här ser vi varför innovationsklausuler inte fungerar. De svarar inte på frågan varför. De ökade marginalerna från gain share är oftast lägre än de förlorade marginalerna som följer av ökad effektivitet. Och governance saknas helt.

Läs också: Så kan vi lära av vikingarna för bra digitalt ledarskap

Vi ser också varför innovations-KPI:er inte fungerar. Man måste förstås ha mätningar, men då måste man mäta effekterna av innovationen i förhållande till de önskade målen och inte antalet innovationer. Incitament finns, men felaktiga sådana och governance saknas igen.

Företag som outsourcar behöver fråga sig vilka ambitioner och mål man har med outsourcingen. Om innovation finns på agendan, vilket som sagt ofta är nödvändigt bland annat för att uppnå verkliga kostnadsbesparingar, bör man tänka sig för både en och två gånger innan man plockar fram standardverktygen ur lådan. För dom funkar sällan. Minst tre boxar måste som sagt tickas i.

Fakta

Befattning: Advokat
Företag: Advokatfirman Lindahl
Linkedin: David Frydlinger
E-post: david.frydlinger@lindahl.se
Hemsida: www.lindahl.se
Expertområden: IT-juridik, personppgiftsrätt, strategiska samarbetsavtal, molntjänstavtal, outsourcingavtal, juridik rörande informationssäkerhet.
Certifieringar: ITIL (grundnivå)
Bakgrund: Har arbetat i 16 år med it-juridiska frågeställningar. Har skrivit fyra böcker inom juridik och är medförfattare till en kommande bok om EU:s nya Dataskyddsförordning.