Om it-kunskapen i styrelsen
Lars Nyberg
, nu vd på Teliasonera, är den som mest betonar vikten av it-kompetens, både i styrelsen och ledningen. Han tror att avsaknaden är negativ för företagen. Till exempel hamnar ledning och styrelse i händerna på it-avdelningen och det kan få konsekvenser.

– Det övergripande bekymret är att varken styrelsen eller ledningen förstår speciellt mycket kring it-investeringar. Man kan fråga sig om nästa chef för en telekomoperatör eller en bank inte borde komma från it-sidan. Förstår man inte det strategiska it-beslutet är man illa ute, det går inte att bara lita på it-avdelningarna. I styrelsen finns det också mycket kunskap om andra investeringar.

– Det är en potentiell katastrof om it inte fungerar. Det är oerhört viktigt. Kompetensen i ledningen är inte heller den bästa, de förlitar sig på cio:n.

Björn Savén:
– Jag kan ta upp ett stort problem som jag varit med om flera gånger, nämligen implementeringen av nya affärssystem. Det är mycket stora kostnader förknippade med det här. Det är implementeringar som berör kärnprocesserna.
Men det är inte bara riskkapitalägda bolag som har sina restriktioner.

Hans Dalborg
tog upp börsens eventuella reaktioner på att företag satsar stora belopp på investeringar inom it.
– Skulle vi köpa en dyr bank i Polen, då applåderar marknaden. Men en it-investering? För att få acceptans för en sådan satsning så måste vi rulla bort kostnader någon annanstans, konstaterade han. Ibland kan jag tycka att det är en hämmande faktor.

Hur aktiv behöver styrelsen vara i detta ämne?
Hans Dalborg:

– It-mognaden är stor och vi lever med det här. Styrelsen är inte it-utbildad, men är oerhört alert i de här frågorna. Kommer det sedan in något som väcker allmän uppmärksamhet och rubriker, som till exempel att hackare är inne i våra system, då hamnar det omedelbart på styrelsens bord.

Peggy Bruzelius:

– Jag tycker inte styrelsen ska sitta och prata om teknik på styrelsemöten, utan en styrelse ska ha ett helikopterperspektiv i olika frågor. Man ska inte sitta och prata om SAP eller Oracle. Styrelsen ska ha kompetensen att ställa kontrollfrågorna, utan att vara expert.

Om affärssystem

Lars Nyberg:

– Nyckeln till framgångsrika implementeringar är att använda standardlösningar och anpassa verksamheten efter systemet, bara i undantagsfall tvärtom. De leverantörer som finns predikade under många år att de var flexibla och att du kunde få vad du ville, men det var inte helt sant. Men vi trodde på det och det havererade.

Björn Savén:
– Styrelsen är ansvarig för alla strategiska åtgärder. Om det sker en klumpig implementering av ett affärssystem, som äventyrar företagets utveckling, då är det en styrelsefråga – men annars är det här en fråga för vd:n.

– Vi använder konsultstöd för att utvärdera mer långtgående förslag av den här typen. Kärnprocessen får inte störas när man implementerar ett nytt affärssystem och det ansvaret vilar på alla i styrelsen.

Stephan Carlquist anser att det är en väldig skillnad på banker, telekombolag och flyg å ena sidan, där it och information är en viktig del i affärsutbudet, och till exempel verkstadsindustri å andra sidan, där it inte är kärnverksamhet och där man ofta vill ha med styrelsen att bestämma i it-frågor.

– En tillämpning som ett affärssystem cementerar en affärsprocess. Jag har många gånger varit med om att en affärschef undrat vilken tillämpning de ska välja när de går från att vara 30 bolag till ett europeiskt bolag. Det kan man inte svara på. Hur vill du sköta din business i affärsprocesserna? När det är kopplat kan man se vilken tillämpning som passar bäst.

Peggy Bruzelius:
– Jag håller inte med om det här företaget som har 30 olika system och ska försöka få ihop det. Att då svara ”tala om hur du vill att processerna ska fungera”, då hamnar du väldigt lätt i en mardröm och ska ha något skräddarsytt system. Det menar SAP och Oracle att de kan leverera och ingen av dem kan det. Jag tror på den enkla approachen: så här ser det ut om du tar dem och så här ser det ut om du tar dem, och det är bara att välja.

Stefan Carlquist:
– Men om du väljer ett erp-system och om du inte vet vad det innebär så blir det en chock om tre år. Om du väljer hur du vill arbeta och väljer ett erp-system som är standard, och får kanske 80 procent av det du vill och får ändra 20 procent efter systemet, då blir det någonting.

Om bankernas it-investeringar
Hans Dalborg:

– De svenska bankerna är förmodligen de mest effektiva bankerna i världen, tack vare att de vågat satsa på it. När det är få stora aktörer som slåss tvingas man bli effektivare och effektivare för att vara lönsam. Därmed inte sagt att vi inte har gjort felinvesteringar, och det är klart att vi hade kunnat göra ännu större investeringar och varit ännu effektivare.

Men Hans Dalborg anser inte att det är något speciellt med it-investeringar. Han ser dem som ett hjälpmedel för att öka effektiviteten och lönsamheten:

– It är inte konstigare än andra verksamheter och behandlas på samma sätt. Det är en integrerad del verksamheten, en del av vår vardag. Att hitta en heltäckande it-budget är lika tokigt som att hitta en skrivmaskinsbudget eller resekostnadsbudget. Vi använder it för att få en god leveransförmåga, en ökad effektivitet och styrning. Vi använder it i alla de frågorna.

– Däremot har inte vi i styrelsen förmågan att ta beslut om teknisk prestanda och det är inte vårt uppdrag, utan vi ska medverka till för banken lönsamma processer där vi använder it som en integrerad del. Men vi måste ha it-system som användarna tycker är bra, antalet transaktioner är ju enormt, jag vet inte hur många det är per sekund.

Pratas det it i styrelsen?

Peggy Bruzelius:
– Det pratas om it i styrelsen, men inte så mycket. Man kan ju också fråga sig vad som är en it-investering. I logistiken finns väldigt mycket it för att ta ett exempel, men då talar man om en logistik­satsning.

– Det knepiga är affärssystem och att se på lönsamheten i affärssystem, det finns inget bra sätt att följa upp det. Det är lätt att se när det gått åt pipan, som det ofta gör med affärssystem, men det är väldigt svårt att se lönsamheten.
Vad gör ni när det blir förseningar och kostar ett antal 100 miljoner till?

– Man suckar och man försöker se var det har blivit fel, om det har varit fel leverantör, fel bemanning. På ett stort företag är det uppenbart att det behövs stora tunga affärssysteminvesteringar, det finns olika system som en följd av förvärv och så vidare.

Stephan Carlquist:
– Affärsprocessägarna är ansvariga för förändringar och har it som ett verktyg. Tyvärr har jag sett många gånger att de litar på it-folket att genomföra det och de släpper inte in sina medarbetare, affärsmänniskorna, förrän det är försent. Då får it skulden.

Om outsourcing
Hans Dahlborg:
– Vi outsourcade vår produktion på Nordea. Det blir en del fel, och det är nästan alltid fel hos leverantören, men det är vi som får fronta det. Utvecklingen ligger kvar i banken.

Lars Nyberg:
– Det som är core ska behållas. Om it-produktion är kärnverksamhet är tveksamt, ens i en bank. Men börjar man ta ut produktion, kommer du då att ha kompetens för att göra systemutveckling? Det är tveeggat, det beror på vilket företag det är.

Peggy Bruzelius:
– Det är rätt att kärnverksamhet inte ska outsourcas och av det som inte är det ska så mycket som möjligt outsourcas – men vad som är vad ändras. Att it-chefer inte tycker om outsourcing är självklart – det får man inte lyssna så mycket på. Mycket av it-produktionen blir standardiserad och ska outsourcas.

Om intäktspotentialen

Peggy Bruzelius:

– Det har skett en tillnyktring jämfört med hur det var i början av 2000-talet. Man höjer inte blicken lika mycket i dag som man gjorde under it-boomen. Det är inte bara kostnader, utan man diskuterar intäkterna också, men inte lika mycket.

Björn Savén:
– När det gäller intäktsskapande kan ett nytt kundorienterat affärssystem vara oerhört gynnsamt. Och i vårt interna arbete – finns det något att göra för att förbättra analysen så gör vi det. Man måste också ta tillvara på möjligheterna it ger.

Hans Dalborg:
– Det finns definitivt intäktshöjande åtgärder där vi skulle kunna göra mer, men samtidigt får inte tilltrasslingsfaktorn bli för stor. Det måste vara enkla och tydliga processer. Du får inte göra för många systemförändringar samtidigt.

Om it-avdelningens framtid
Kommer it-avdelningen att finnas kvar?
Hans Dalborg:
– Det kan jag inte svara på. Det är gammalmodigt att tala i organisationstermer. I den här meningen har vi mer fokus på flöden och processer än enskilda avdelningar.

Peggy Bruzelius:
– När det kommer något nytt så gör man en funktionell avdelning för det. Det är samma sak nu som när marknadsföringen kom som ett nytt instrument. Men med tiden sprids det ut på linjen, när det mognar, och blir ett instrument som alla andra. Jag tror att vi snart är där.
På frågan om cio:n ska sitta i ledningsgruppen är det egentligen ingen som tycker det.

Peggy Bruzelius:
– Nej, it-chefen är en funktionsspecialist och har inte så mycket i ledningsgruppen att göra.