I tider när konjunkturen går ner och företag skär ner på personal sprider det sig snabbt en deppig stämning i många organisationer.

Enligt Mats Tyrstrup, som är ledarskapsforskare på Handelshögskolan i Stockholm, får man som chef ändå inte falla för frestelsen att försöka gaska upp personalen.

– Det är ett problem som inte låter sig lösas så enkelt. Det är naturligt att folk är deppiga och handlar det om uppsägningar är det självklart att de är ledsna för sina jobb och undrar över vad som ska hända. Det kan snarast bli motsatt effekt om chefen går runt och är allmänt trevlig.

Många tror att det går att underlätta obehagliga processer genom åtgärder för att försöka pigga upp folk och muntra upp stämningen, men då kan man trampa väldigt snett, enligt honom.

– Det kan bli väldigt fel. Man måste ha som utgångspunkt att uppsägningar inte är kul. Att försöka trolla bort deppigheten kan snarast bli tragikomiskt.


Krishantering underlättar. "Många organisationer är oförberedda men med normal krishantering går det att ta sig igenom faserna lite fortare. Däremot går det inte att hoppa över någon fas." Det säger ledarskapsforskaren Mats Tyrstrup.

Mats Tyrstrup konstaterar att en uppsägning är en krissituation.

Först kommer chocken och sedan reaktionsfasen då man bearbetar känslor och ifrågasätter besluten.

Nästa fas handlar om bearbetning och då börjar man acceptera det som hänt och orientera sig mot framtiden.

Slutligen går man in i nyorienteringsfasen då man är mogen att gå vidare och söka nytt jobb.

Det som går att göra från företagets sida är att underlätta processerna.

– Många organisationer är oförberedda men med normal krishantering går det att ta sig igenom faserna lite fortare. Däremot går det inte att hoppa över någon fas, säger han.

Ett vanligt sätt för företag att hantera uppsägningar är att skilja dem som blivit uppsagda från dem som ska vara kvar.

Skälet är att kunna jobba med ett autentiskt ledarskap, enligt Mats Tyrstrup.

– Genom att hålla samman gruppen med personer som ska lämna företaget blir det också enklare för cheferna att leda gruppen och ta oron på allvar. Det är direkt förolämpande för dem som ska sluta att vara med på samma möten som de som ska vara kvar när man talar om organisationens framtid.

Genom gruppindelningen kan man arbeta med människor under villkor som är ärliga och öppna, enligt Mats Tyrstrup. Även för dem som blir kvar blir det bättre.

– Då kan man konstatera att det är tråkigt att bli färre men att det är den här gruppen som ska ta hand om framtiden.

Som ledare gäller det att vara medveten om att det även bland dem som är kvar finns personer som mår dåligt. Särskilt om företaget har gått ifrån turordningsreglerna.

– En vanlig reaktion är att få skuldkänslor när andra får gå. Varför blev jag utvald att vara kvar?

För övriga organisationen är det viktigt att jobba på relativt normalt med utvecklingsfrågor och driva dem vidare som tidigare.

För ledningen är det viktigt att snabbt göra en bedömning om besparingarna som gjorts räcker eller om det finns risk för fler.

– Om man börjar jobba med de medarbetarna som är kvar, och sedan måste göra fler uppsägningar, hamnar ledningen i en väldigt knepig sits. Då är det väldigt svårt att få medarbetarnas förtroende när man för andra gången säger att ”nu är vi klara och kan tänka framåt”. Därför är det viktigt att driva verksamheten framåt normalt tills man vet säkert att det räcker. Då kan man börja prata framtid och utvecklingsfrågor igen.

Ett bra tips är att låta dem som är kvar gå på utbildning, anser Mats Tyrstrup.

– Det är ett sätt att ge människor nya intryck och stimulans utan att företaget behöver göra utfästelser för framtiden, säger han.