Steg ett. Hjärntvätta folk. Steg två. Låt dem göra som de vill.

Så leder man företag, enligt Sven Hamrefors.

– Det är tvärtemot den traditionella ledningsstilen. Där reglerar man vad folk ska göra, men låter dem tänka vad de vill.

Den modellen står sig slätt inför förändringar.

Kommunikation är det centrala i Sven Hamrefors modell för hur man leder ett företag.

Sedan 2002 har han samarbetat med Sveriges Informationsförening om projektet ”Verksamhetsnyttig information och kommunikation”.

Resultatet redovisas i boken ”Kommunikativt ledarskap”.

Det är en ny syn på kommunikationens roll i företaget.

– Sverige har flest informatörer per capita i världen. Men de ingår sällan i företagets ledningsgrupp. Det gör man nämligen bara om man tillför affärsnytta, säger Sven Hamrefors.

Informatörer skriver pressmeddelanden och skjuts fram för att möta pressen när det är drev på gång. Annars har de en perifer roll i företaget.

– Kommunikationen måste integreras i beslutsfattandet, säger Sven Hamrefors.

Det ska inte vara så att först bestämmer man, sedan producerar man och sedan – om det behövs – kommunicerar man.

Det som Sven Hamrefors provokativt kallar för hjärntvätten är ett envetet inpräntande i både anställda och kunder av vad företaget har för roll i det värdeskapande nätverket som det ingår i. Inte en slogan, utan en verksamhetsidé.

– Amerikanska 3M har ett lysande koncept, säger Sven Hamrefors: ”Tunt på tunt”.

Ikea, mer precist Ikano, lär sina anställda att”vi sparar pengar tillsammans med våra kunder”.

Som synes verksamhetskoncept som kan överleva drastiska förändringar.

Formuleringarna ger också de anställda svängrum för egna initiativ.

Det hotar inte företagets identitet.

Inspirerad av kaosteorin hävdar Sven Hamrefors att förändring sker i gränslandet mellan kaos och ordning.

– Ordning hör ihop med minne, begreppsbildning, kategorisering och att vi söker bekräftelse.

– Kaos hör ihop med nyfikenhet, improvisation, oförutsägbarhet.

För mycket ordning leder till stelhet, för mycket kaos till, tja, kaos.

Så hur släpper man loss kaos utan att förlora kontrollen?

– Skapa en situation där du kan kommunicera stabila koncept, säger Sven Hamrefors.

Tunt på tunt. Spara pengar tillsammans med kunderna.

– Samtidigt som man bankar in konceptet måste man bygga upp tolerans för variabilitet.

Det finns gott om exempel om anställda som fått kämpa hårt för att förverkliga en ny idé – som sedan blivit succé. Till exempel ingenjörerna på 3M som uppfann Post-It-lapparna. 3M var långt före Google med att låta de anställda ägna en del av arbetstiden åt egna projekt, men cheferna var länge kallsinniga till de gula lapparna.

Men de passade in på 3Ms kärnidé – tunt på tunt – och fick en chans.

Att kommunicera företagets kärnidé är en uppgift för ledarskapet.

– Det finns två sidor av ledarskap, säger Sven Hamrefors:

– Ideologiskt ledarskap – vad vi står för – och kontextuellt ledarskap – att utveckla breda och balanserade relationer med olika aktörer i omvärlden.


Organisationsforskaren Sven Hamrefors har skrivit en bok om kommunikation på företaget.

Det behövs två ansikten, säger Sven Hamrefors och tar exempel från historien. Drottning Elizabeth av England (1533–1603) hade sin underrättelsechef Walsingham. Ludvig XIII av Frankrike (1601–1643) hade kardinal Richelieu och Gustav II Adolf (1594–1632) hade Axel Oxenstierna.

Den ene styrde och den andre ställde.

Kungligheterna stod för målsättningarna eller, som Sven Hamrefors uttrycker det, det ideologiska och kommunikativa ledarskapet. Alla tre ville göra sitt land till en stormakt. Deras närmaste män byggde upp maskineriet som gjorde detta möjligt.

– Motexemplet är Hitler och Goebbels. Goebbels var skicklig på propagandateknik, men det hjälpte inte. Hitlers ideologi var omöjlig att realisera.

Drömmen om ett tusenårigt ariskt rike stupade på att ingen vet vad en arier är för något. Brutaliteten och folkmorden utlöste komprimisslöst motstånd, och kriget slutade med villkorslös kapitulation.

Det räcker alltså inte med en skicklig pr-man.

En bra kontextuell ledare måste veta vad som händer, vara närvarande och kunna improvisera. Fyra aspekter måste finnas med, säger Sven Hamrefors:

1. Systembyggaren. Den som skapar organisatoriska strukturer och sätter dem i arbete. Som när Axel Oxenstierna byggde upp den statliga förvaltningen.

2. Medlaren. ”Inte förmedlaren som talar om för B vad A har sagt, utan den som får A och B att prata sig samman.” Det är medlaren som utvecklar budskapet, tillämpar det på olika händelser och ger en mening även åt krisartade situationer.

3. Coachen. Lär mellancheferna hur de kommunicerar. Bra förebilder enligt Sven Hamrefors är Charlie Nordblom på Volvo och Henry Stenson på Ericsson.

4. Påverkaren. Den som övertygar och övertalar. ”Måste vara bra på konstruktiv manipulation.”

– Förändringarna sker allt snabbare och det ställs högre krav på ledarskap, säger Sven Hamrefors.

– Historiskt sett har det varit en fördel att vänta in utvecklingen och vara ”second mover”. Det gäller inte längre. Då löper man risk att bli utbytt. I dag gäller det att vara ”first mover”. Då måste man utveckla ett effektivt kommunikativt ledarskap, säger han.

Fakta

Namn: Sven Hamrefors.
Ålder: 58 år.
Bor: Sollentuna.
Fritidsintressen: Sjöliv och livsnjutning.
Favoritmat: Oxfilé.
Favoritdryck: Rödvin.
Motto: Utveckla livet till en underbar resa.
Motto: Utveckla livet till en underbar resa.

  1. Processerna. Processerna i företagets produktiva verksamhet kommunicerar hur företaget fungerar. Hellre än att bara mäta och jämföra bör man välja ut en delprocess och ställa frågan: Finns det ett företag som är olikt oss, men har en liknande delprocess? Sven Hamrefors nämner Southwest Airlines som lärt sig att minska tiden för uppehåll på marken genom att studera Formel 1-lopp.
  2. Strukturerna. Hur fungerar företaget helhetsmässigt och hur kommunicerar delarna? Vad har olika aktörer för bild av företaget?
  3. Social interaktion. Den vardagliga medmänskliga kommunikationen påverkar hur man fattar beslut och får dem förankrade och genomförda. Underlätta kunskapsöverföring och perspektivbildning.
  4. Omvärlden. Vad pågår? Vad har konkurrenter, kunder och politiker för sig? Finns det något som vi inte ser, därför att det inte passar in i våra förutfattade meningar? Hur vill vi bli påverkade av omvärlden och hur vill vi påverka den?