– Det finns en stor förvirring på marknaden, en brist på gemensamma synsätt när det gäller styrning. Oftast betraktas prestandahantering som ett ämne för experter som kan sitta i en vrå och filosofera – fast det egentligen påverkar alla i företagen, säger Gary Cokins, expert på beslutsstödsföretaget Sas Institute.

Han utkom nyligen med boken Performance Management, hans sjätte om affärsutveckling och it. I den vill han göra upp med vad han anser vara myter kring beslutsstöd och finansiella mätningar.

Gary Cokins ser just prestandahantering som ett paraplybegrepp som täcker allt det företaget mäter som har en avsevärd påverkan på dess affärer.

I boken beskriver han en hierarki i beslutsstödsverktygen, från enkla rådata som samlas ihop, till modellering och i slutändan optimering av hela företaget.

– De flesta företag befinner sig i ganska primitiva stadier när det gäller graden av ”intelligens” i beslutsfattandet. De är som tonåringar, som kan köra bil och gå ut på kvällen men har oerhört långt kvar till vuxenvärlden, säger han.

Samtidigt sker ett skifte: återbäringen på företagets investeringar flyttas från maskiner, utrustning och lokaler till mer flyktiga och svårbegripliga saker som information, kunskap och individer.

Men få företag har gått samma väg i sina mätningar.

– Många ser styrning som en del av ekonomisystemen eller budgeteringen. Men vi pratar inte om någon ny metod för finansiella mätningar, utan om ett sätt att följa upp och analysera det som händer i allt från kundvård till kvalitetsutveckling, säger han.

Samtidigt använder redovisningsexperterna modeller som är avsedda för finansiell rapportering och där är det svårt att utröna affärseffekten av olika utfall.

– Problemet är att alla bara ser sin lilla del och ingen ser helheten.

När han frågar kunder om hur många nyckeltal de har, svarar en del över 300 eller över 500. Då ingår både strategiska nyckelindikatorer och en uppsjö av nyckeltal som ingen har koll över vad de betyder.

– En organisation som vill ha vettig styrning bör begränsa sig till högst några tiotal indikatorer, säger Gary Cokins.

– Företagen skiljer inte mellan instrumentbrädor, dashboards, och styrkort, scorecards. De blandar operativa nyckeltal med strategiska. Därför får de inte koll på vad de håller på med, varför de mäter och så vidare, fortsätter han.

I ett företag kan likviditetsreserven exempelvis mätas med en enkel prestandaindikator. Det nyckeltalet säger bara hur mycket som finns i kassan. Det berättar oftast inte hur bra företaget går eller om det arbetar i enlighet med sina mål.

– Poängen med prestandahantering är att koppla de mätningar som görs till strategiska mål.

Här finns många hinder i företagen.

– Tekniska problem kan uppstå för att data inte är rena eller för att de är motsägelsefulla. Då blir det inga bra mätningar. Ett annat hinder ligger i bristande modellering, att man inte vet hur man ska utveckla bra och fungerande mätetal som speglar affärsmålen.

– Men de största problemen är oftast sociala och beteendemässiga och består i ett motstånd mot förändring och en ovilja att bli utsatt för mätningar. Man invänder att mätningar inte säger allt eller att kvaliteten inte är tillräcklig.

Ändå tvingar komplexiteten i dagens affärer fram en bättre koll på vad som händer ute i verksamheten.

– Företagen behöver inte bara förstå faktorerna bakom lönsamhet på produktnivå, utan även sambandet mellan lönsamheten i olika produkter.

De flesta företag är mycket långt från en fungerande optimering, anser han.

– Om man ska använda en metafor från bergsbestigningen så befinner de sig i baslägret. De har börjat integrera sina affärssystem, organiserat rådata, men kämpar fortfarande med modellerna och att få dem att fungera ute i verksamheten.

Repopulate Form
Repopulate Form
Repopulate Form
Repopulate Form
Repopulate Form
Repopulate Form

Fakta

... vad Performance Management är: ”Det är inte en ny metod för att mäta utan ett sätt att använda sig av analyser och förändring för att förbättra affärerna.”

... varför trenden har uppkommit:
”Den är en följd av att företagens verklighet blir allt mer komplex. Förr kunde vd:n sitta i toppen av företaget och se till att relevant information samlades in och sedan besluta, formulera strategier och agera. Det fungerar inte i dag. Affärsbesluten måste ned i organisationen och då krävs bättre information.”

... vanligaste felet vid införande av nya typer av beslutsstöd:
”Att cheferna inte tydligt står bakom projekten. Här krävs mer av ledarskapet. Det räcker inte med att en ekonomichef eller kundvårdsansvarig driver – det måste komma uppifrån.”

Repopulate Form
Repopulate Form
Repopulate Form
Repopulate Form
Repopulate Form
Repopulate Form

Titel: Performance Management.
Författare: Gary Cokins.
Förlag: John Wiley.

Repopulate Form
Repopulate Form
Repopulate Form
Repopulate Form
Repopulate Form
Repopulate Form


Läs mer på fokussajten om affärssystem & beslutsstöd

Repopulate Form
Repopulate Form
Repopulate Form
Repopulate Form
Repopulate Form
Repopulate Form