Upphandlingen av ledningskonsulter sker alltför ofta på samma sätt som inköp av pennor – löpande, enligt kravspecifikationer och i enskilda upphandlingar. Helt fel, hävdar forskaren Jörgen Hansson, som har doktorerat med en studie om konsultköp i företag.
– Ledningskonsulterna ska skapa förändring. När kunderna köper varor vet de vad de vill uppnå, men när de köper förändringskompetens vet de inte vart de vill komma. Ändå används samma metod i båda fallen, säger Jörgen Hansson.
I stället råder han företagen att bejaka den osäkerhet som finns.
– Företagen måste låta projekten stanna upp, göra om när det känns fel och bli mer reflekterande.
Ledningskonsulter arbetar med allt från beslutsfattande och affärsutveckling till strategisk it-rådgivning. Marknaden har ökat radikalt under de senaste tio åren. Inköpsavdelningen får allt oftare även sköta upphandlingen trots att inköparna sällan har rätt kompetens, enligt Jörgen Hansson.
– Företagen måste börja använda mer sofistikerade modeller för att köpa in kunskap än när de köper pennor eller standardsystem.
Vad kan det då få för konsekvenser om man gör fel?
– En risk att man inte åstadkommer någonting. Företaget överlåter för mycket på konsulten och missar sitt eget engagemang. Man lär sig inget, utan behöver hjälp igen.
En annan risk som Jörgen Hansson pekar på är att organisationen inte blir flexiblare utan ännu mer rigid. Det kan exempelvis bero på bristande acceptans när konsulterna tas in för att förändra inte bara ledarskap och chefer utan även organisation och medarbetare.
Första steget är att dela in inköpen i två grupper: resurstjänster och kunskapstjänster.
Resurstjänster avlastar, som vid outsourcing av drift, bolagsjurister, skattekonsulter och installationsstöd. Kunskapstjänster används ofta för att förändra.
– Företagen vill komma någonstans i det senare fallet. Omorientera, fatta bättre beslut eller få mer kunskaper. Men ska kompetensen stärkas hos företagets ledning måste den medverka i förändringsarbetet, vilket sällan är fallet.
Att hålla isär management- och it-konsulter är inte lätt, framför allt för att många it-företag också är konsultjättar, som IBM, Capgemini och Accenture. Oavsett om man köper tjänsterna från samma leverantör, bör man hålla separata upphandlingar.
– Ta försäkringsbolaget som ville upphandla försäkringssystem, men som tvingades omdefiniera mer i sitt eget företag än vad de först trodde, säger Jörgen Hansson.
Efter att gått igenom marknaden upptäckte företaget att man stod inför ett vägskäl. Det fanns två typer av systemstöd. Den ena typen lät varje kontorist göra ett litet, avgränsat arbetsmoment. Den andra ledde till att kontoristerna fick mer kvalificerade arbetsuppgifter. Samma slutresultat, men olika modeller.
– Först då insåg man att det handlade om hur hela företaget organiserades och hur de anställda arbetade.
Det ledde till en debatt om vilket företag man ville skapa innan förändringsarbetet faktiskt påbörjades. Genom att vara öppen för en dialog under resans gång kan man låta kravspecifikationen växa fram, anser Jörgen Hansson.
– Vid köp av kvalificerade ledningstjänster måste man acceptera en konflikt mellan olika intressen och mellan köpare och säljare. Det gäller att utnyttja den spänningen.
Jörgen Hanssons råd:
• Inköp av ledningskompetens sker i ett spänningsfält. Ta hänsyn till de många olika aktörerna och deras aktiviteter och intressen.
• Se till att inköpen verkligen är noga kopplade till de behov som finns i organisationen och ledningen.
• Ofta bör inköpen inte ske vid ett enda tillfälle. Se till att det finns utrymme för att förändra under alla faser, från upphandling till integration och uppföljning.
• Glöm inte kunskaperna. Kunskaperna finns hos konsulten som köps in. Se till att det finns en tydlig överföring av kunskap, där inköpen vävs ihop med en förändringsprocess.
> Här hittar du Jörgen Hanssons avhandling:
Titel: Köp av tjänster för ledningskompetens – en polyfonisk process.
Finns på: avhandlingar.se/avhandling/23bc5c0d2d
Framlagd vid: Företagsekonomiska institutionen vid Stockholms universitet.
