Säg att företaget vill växa. Säljchefen anger målet för hur mycket försäljningen ska öka det kommande kvartalet. En bra idé? Nej, även om mål kan verka tydliga ger de ofta upphov till många följdfrågor: Ska ökningen ske med bibehållen kvalitet? Med samma vinstmarginal? Vad händer nästa kvartal?

– ”Tydliga” mål skapar mer förvirring än klarhet, säger forskaren Philip Runsten, som nyligen lade fram sin doktorsavhandling vid Handelshögskolan i Stockholm: ”Kollektiv förmåga. En avhandling om grupper och kunskapsintegration”.

Philip Runsten avlivar myten att chefer som sätter tydliga mål tar det första och viktigaste steget mot framgång för företaget.

– Målen måste bli extremt detaljerade för att bli genomförbara, exempelvis ”öka försäljningen, med bibehållen kvalitet och samma vinstmarginal”. Men då blir de väldigt komplexa att genomföra och riskerar att bli motsägelsefulla.

När cheferna tror sig formulera mål som är tydliga skapar det diskussioner och konflikter.

– Målen får motsatt effekt – de sänker produktiviteten i stället för att höja den.

I stället för att fokusera på målen ska den som vill skapa ett framgångsrikt företag fokusera på att få fram välfungerande arbetsgrupper. Det viktigaste är att de har en komplex förståelse för sitt uppdrag, att deltagarna nätverkar och visar omsorg och förståelse för varandra. Först då kan en grupp gemensamt utveckla en ökad kollektiv förmåga.

När målen kommer in uppstår problem. Är målen för enkla skapas osäkerhet och irritation när saker inträffar som inte kan relateras till målen. Är målen för diffusa skapar det också osäkerhet – framför allt om vem som ska ta ansvar när det uppstår problem.

I sin studie såg Philip Runsten att det inte fanns något incitament att förtydliga målen.

– Alla diskussioner handlade om skuld, vem som hade brustit. Alla skötte sitt, gruppen uppträdde okoordinerat och många sanningar levde parallellt utan kontakt med varandra.

Framgångsrika organisationer lägger sig mellan de här två extremvarianterna. De formulerar mål som kan förstås och tolkas på många olika sätt av arbetsgruppernas medlemmar.

För paradoxen är att entydiga mål nästan alltid skapar oklarheter och problem – men att det heller inte fungerar att vara helt utan mål. De måste däremot formuleras på ett väl avvägt sätt. Det gäller att lägga energin på att se till att deltagarna i gruppen litar på varandra och att gruppen har en bra inre dynamik.

– Då blir följden att medarbetarna arbetar med uppgifter som hela tiden hålls levande och som alla har en relation till. Då utvecklas gruppen och presterar bättre än om den arbetar mot ett entydigt, statiskt mål, säger Philip Runsten.

En bra arbetsgrupp måste kunna växla mellan två sätt att fungera – dels en förmåga att reflektera tillsammans och förstå varandra, dels att kunna vara handlingsinriktad: att agera i ett kollektivt system, tillsammans. Båda dessa delar måste fungera.

– För att kunna växla krävs att deltagarna känner en trygghet med gruppen: ”om jag säger fel saker kommer ingen att vända sig emot mig”, att känna att det finns ett gemensamt svängrum att agera tillsammans inom.

Fakta

  • Utgå från vägen: till det man vill uppnå, inte vart man ska.
  • Sätt mål som är meningsfulla, inte om ”ribbor”.
  • Se till att målen är väl förankrade i arbetsgruppen.

…chefernas ansvar:

– En chef kan förstöra väldigt mycket när det gäller grupper. För att grupper ska utvecklas krävs både en chef som vill utveckla medarbetarna och medarbetare som själva vill utvecklas.

…egna erfarenheter:

– Jag arbetade tidigare i ledningsgruppen på Connecta där problemen med brist på tillit och förståelse för varandra var stora. Efter att vi åkte på en gemensam övning för att utveckla oss som team vände allt. Det hjälpte till att vända företaget. Det blev inspirationskällan till min doktorsavhandling.

…tre bra egenskaper hos arbetsgrupper:

– Målen är levande och varierade. Gruppen har mål som kan beskrivas på ett i grunden enkelt sätt, men som kan uttryckas utifrån olika perspektiv och ståndpunkter.

– Chefen engagerar deltagarna. Det handlar mindre om styrande chefsskap, än att se till att folk förstår – inte bara kan rabbla upp – målen och även ser hur olika medlemmar tillsammans kan bidra till dem.

– Nätverkande inom gruppen. Deltagarna i gruppen har både formella och informella kontakter med varandra.