Egentligen skulle vi behöva en kris, suckar vd:n för det framgångrika företaget.

Jag förstår vad hon menar. Inget är så effektivt som en kris när det gäller att öppna ögonen på folk och driva igenom svåra förändringar som gör ont.

Kriser i företag yttrar sig ofta i siffror. Lönsamhetsproblem eller likviditetsproblem toppar listan på sådant som får i gång krismedvetandet. Rotorsaken ligger såklart någon annanstans. I eftertankens kranka blekhet förstår man oftast att man egentligen hade kunnat förutse problemen långt innan de gick att utläsa i resultaträkningen eller i kassan. Om man bara hade sett tecknen i tid.

Som bekant är det en av ledningens och styrelsens viktigaste uppgifter att förutse problem. Men det är besynnerligt svårt att få fart på diskussioner som kan leda till sådana insikter.

Särskilt svårt är det medan nyckeltalen fortfarande pekar i rimligt positiv riktning, men även när det börjar komma negativa signaler är första reflexen ofta att förklara varför dessa symptom inte alls betyder att något görs fel eller behöver ändras. För enligt resultaträkningen går det väldigt bra. Då ska man inte vara negativ och leta efter problem. För det kan ju inte gå bra och vara dåligt samtidigt, eller hur?

Jo, det är ju just det som det kan. Definitionsmässigt. Problemet är bara att människan är riktigt usel på att hantera tvetydigheter.

Att ha flera, sinsemellan motsägelsefulla uppfattningar samtidigt kallas kognitiv dissonans och vi gillar det inte. Vårt undermedvetna arbetar därför intensivt för att ge oss rationella förklaringar som bekräftar vår ursprungliga övertygelse. Vi tar selektivt in sådan information som stöder vår tro, medan signaler som talar emot den aktivt sorteras bort. Allt för att skapa balans och göra världen enkel.

Intelligens hjälper inte. Tvärtom. Ju smartare du är, desto bättre är du på att argumentera med dig själv till fördel för din ursprungliga övertygelse, vad den än är.

Ta med detta till ett styrelsemöte. Ledningen redogör för utvecklingen. Resultaten följer plan. Stabil lönsamhet. Marknadsandelarna växer. Kunderna är nöjda. En eller annan affär kanske har tappats och en konkurrent lanserade visst en ny lösning, en nyckelmedarbetare sade upp sig, men vi har koll, det är inget att bekymra sig över. Vi har satt in åtgärder si och så. Allmän harmoni råder på mötet. Ingen dissonans.

Att i det läget börja leta fel brukar inte vara populärt, men i en bransch som styrs av Moores lag, där det enbart är en tidsfråga innan dagens säljsuccé är obsolet, är ständig felsökning en överlevnadsfråga.

Det är bara att tvinga sig att lyssna på dissonansen, måla hin håle på väggen med kolsvart krita, leta efter tidiga tecken på undergång och elda på undergångsparanojan.

Då kanske, kanske, man kan se hoten vid horisonten, inse vartåt det barkar, göra den bistra analysen och hitta kraften att genomföra tuffa förändringar innan problemen når resultaträkningen.

Såvida man inte föredrar att sitta och invänta en kris.

Charlotta Falvin är ekonom med teknikintresse. Hon är verksam i ett antal styrelser.