Pontus Wadström är civilekonom och beteendevetare och har en karriär inom ledningsfunktioner och förändringsarbete, bland annat på Skanska, i ryggen. Nyligen utkom han med boken ”Strategi är ett verb”, inspirerad av uttrycket ”fred är ett verb – inte ett substantiv”.
– Fred kräver en aktiv handling, som innebär att folk slutar kriga eller ingår fredsavtal. Strategier har länge ansetts bara finnas där, när det i själva verket handlar om att planera för något som sedan ska genomföras, säger han.
Alltså behövs mindre fokus på planering och långsiktiga analyser och mer fokus på uppföljning och resultat.
– Hela företaget måste involveras i det förändringsarbetet, säger han.
Pontus Wadström har mött många chefer som låter omgivande strukturer styra planeringen.
– De är väldigt styrda av bonus på finansiella resultat, budgetar och beslutsordningar. Det gör det svårt att tänka nytt och testa nya saker.
Alla medarbetare i en organisation måste se företagets utveckling i ett större perspektiv.
– Ibland behövs detaljerade planer, men väldigt sällan. Däremot behövs en förmåga att reagera snabbt på omvärldsförändringar, som till exempel när Facebook går från startupföretag till miljarder användare på bara några år.
Begreppet agilitet, som ofta tillämpas inom systemutveckling, blir därmed tillämpbart både på strategin och medarbetarnas beteende.
En av de största förändringarna gäller att chefernas och medarbetarnas trygghetsfixering måste bort.
– När man har en plan så är man trygg. Men bara för att det finns en plan blir inte saker automatiskt gjorda. Det är bättre att bryta trygghetssökandet och tvingas ut i det okända, säger han.
Två företag som arbetar på det sättet är en icke namngiven global indisk it-jätte och ett svenskt fastighetsbolag.
– Vd:n i konsultjätten bad alla medarbetare att utvärdera sina chefer utifrån hur bra de är på att uppmuntra till förändring. Alla utvärderingar lades ut så att samtliga medarbetare kunde se dem, med början i vd:ns egen utvärdering. Hela företaget fick ett bättre sätt att utvärdera cheferna, en ökad dialog vilket även gynnade den strategiska utvecklingen som blev mer verksamhetsnära.
Ett svenskt fastighetsbolag lät alla företagets 300 medarbetare utforma strategin gemensamt.
– Det blev en del frustration, men resulterade till slut i en strategi som ingen ifrågasatte. Den var ju förankrad från början, säger Pontus Wadström.
1. Identifiera tids- och resurskrävande aktiviteter som inte ger något tillbaka och eliminiera dem.
2. Utmana gällande konventioner om fokus på befintlig verksamhet, låg tolerans för misslyckande och att nya idéer och innovationer inte uppmärksammas.
3. Involvera fler i strategiarbetet.Nytänkarna måste få komma fram, samtidigt som strategin på detta sätt blir bättre förankrad i organisationen.
4. Förstärk bra beteenden. Företagen ärdåliga på att ge feedback påbeteenden som leder till fram-gång och på att tona ned det som kan sätta käppar i hjulet.
5. Pengar är bara en förstärkare. Det finns också kraftfulla sociala belöningar som har en positiv effekt på betenden.
6. Lämna över ansvar för förändring på alla i organisationen. Förändring kräver att medarbetarna är delaktiga i förändringsarbetet.
7. Uppmuntra nya inititativ och gemöjlighet att på-verka. Framgångsrika företag som Microsoft, Google och Apple skapades med ambitionen att för-ändra det bestående.
