Ett antal snabbväxande digitala tekniker möjliggör nya affärskoncept som utmanar förutsättningarna för företag och organisationer i de flesta branscher: personalisering av marknadsföring som driver ännu starkare kundorientering, utmaning av traditionella distributionsprinciper, nya digitala konkurrenter, pris- och marginalpress. Men även nya affärsmöjligheter dyker upp. Digital innovationsförmåga och snabbhet blir fundamentala framgångsfaktorer för företaget.

Läs mer: Storbanken vill känna sig liten.

Många it-enheter är i dag illa rustade för att vara bra partner till verksamheten inom digital innovation. Det beror på den modell som det traditionella uppdraget för robusthet har fört med sig. ”Robust it” har fokus på processer, att alltid göra rätt, att göra mindre förbättring på känd mark, driva effektivitet och struktur till priset av långa ledtider samt beroende av interna beställare som kan ge tydliga kravspecifikationer. I denna miljö, där en majoritet av våra it-specialister växt upp, är verktygen Itil, formaliserad ”demand management” och ambitiösa projektstyrningsmodeller normen. Det är produktivt för sitt ursprungliga syfte men klart sämreför digital innovation som är mer snabbrörlig och målsökande.

För att företagen ska klara digital innovation måste ett helt annat synsätt också få ta plats inom it-enheten:

Kreativa och målsökande individer.

Radikala grepp, göra helt nya saker under hög risk.

Våga experimentera och misslyckas

Den externa kundens upplevelse och engagemang i centrum.

Korta ledtider och hög leveransförmåga.

Tvärfunktionella team från berörda affärsfunktioner och it.

Innovationslabb och inspiration från uppstartsföretag.

Hur kan då en cio göra en traditionell it-verksamhet mera relevant för digitala innovationer? I vissa branscher är inte beroendet till en omfattande befintlig it-struktur lika starkt. För många andra traditionella it-enheter utgör det däremot en rätt stor utmaning. Då blir det nödvändigt att hantera dessa två modeller i tandem under cio:n. ”Robust it” måste kompletteras med ”innovations-it”. Om inte det lyckas riskerar cio:n att tappa trovärdighet och kontroll över digitaliseringen som kommer att bedrivas utanför it-enheten. ”Om man vill ha något gjort så måste man runda it” blir då normen. Tandemmodellen har dock ett antal utmaningar. Det krävs:

Tydlighet i mandat och fokus för ”innovations-it”.

Ledarskap för digital innovation.

Slutkundorienterad arkitektur så att ”innovations-it” snabbare och enklare kan använda och påverka underliggande strukturer.

Andra arbetsprinciper – exempelvis kunditerativa utvecklingsmetodiker.

Rekrytering och tillgång till digitala talanger och innovationskultur.

Det första steget i förändringsprocessen är att cio skapar förståelse för hur den traditionella modellen måste förändras och vad det innebär. I annat fall kommer de ökande förväntningarna på innovation och digital leveransförmåga inte att kunna infrias. Det kommer i så fall att på ett avgörande sätt gå ut över förmågan att lyckas med digitala affärer i företaget.

Björn Eriksson, Trinovo, är rådgivare och författare till den nyutkomna boken "Den digitala affärsomvandlingen" tillsammans med Birgitta Klasén och Fredrik Runnquist.