”Spara pengar och vinn innovation på bättre skrivna outsourcingkontrakt”

Är du trött på att sitta i långa diskussioner med din outsourcingleverantör om vad som ingår och inte ingår i kontraktet? Är du besviken över att den utlovade innovationen inte infinner sig? Funderar du på om ni kanske borde insourca igen?

Svarar du ja på dessa frågor är du inte ensam. ”Sell the mail room!” skrev managementgurun Peter Drucker in en berömd artikel i Wall Street Journal 1990. Detta var en revolution. I 100 år hade modellen för framgångsrikt företagande varit att integrera de flesta företagsfunktioner in i en och samma organisation. Från och med nu skulle företag fokusera på sin kärnkompetens och outsourca resten.

Idag, drygt 20 år senare, kan vi konstatera att outsourcing är här för att stanna. Samtidigt kan vi konstatera att många också upplever allvarliga problem i sina outsourcingaffärer, vilka inte alltid levererar förväntade kostnadsbesparingar och nästan aldrig levererar den innovation som man sökte.

Läs också: Bankernas motstånd mot outsourcing på väg bort – halva branschen tänker lägga ut

Svarar du ja på de tre frågorna är det också sannolikt att du har hittat någon att skylla på. Med största sannolikhet leverantören. Kanske också de jurister som skrev kontraktet. Tyvärr gäller dock regeln att ”man får det man köper”. I de flesta outsourcingar gör konkurrenstrycket att köparen har störst förhandlingsmakt och därför är främsta ansvarig för utfallen i affären, även de dåliga.

Dessa utfall är nämligen helt och hållet beroende på vilket spel som köparen sätter upp. Alla spel har två komponenter: det man spelar om samt spelregler. I outsourcingspelet finns en affärsmodell – det man spelar om – och en kontraktsmodell – spelreglerna – och tillsammans kommer de att avgöra om outsourcingen blir framgångsrik eller inte. Allt handlar om incitament.

Så vilket spel brukar man oftast spela i en outsourcing? Svaret: poker, det vill säga ett rent nollsummespel där parterna vill hålla sina kort dolda och gärna bluffa varandra.

Låt oss först titta på affärsmodellen. Den vanligaste affärsmodellen är den transaktionsbaserade affärsmodellen, där leverantören får betalt per någonting, till exempel per timme, per server, per felavhjälpningsåtgärd, per help desk-ärende. Denna affärsmodell har den egenheten att den skapar diametralt motsatta intressen mellan kunden och leverantören. Det blir som i Hanoi på slutet av 1800-talet, då de franska kolonialmyndigheterna gav Hanoi.borna en belöning per dödad råtta i syfte att undvika att råttorna skulle sprida pesten. Hanoi-borna började av naturliga skäl att föda upp råttor och pesten bröt ut.

Den transaktionsbaserade modellen ger leverantören incitament att leverera många transaktioner, till.exempel help desk-ärenden, till ett högt pris men till en låg kostnad (till exempel genom att använda okvalificerad personal). Kunden däremot vill inte ha några help desk-ärenden och när ärende väl uppstår ska det vara till ett lågt pris och till mycket hög kvalitet (och därmed hög kostnad). I alla led driver denna affärsmodell kunden och leverantören mot varandra.

Låt oss sedan titta på kontraktsmodellen. Juristerna kallas in, noterar att det rör sig om en råttuppfödaraffär där parterna har direkt motstridiga intressen och börjar sedan försöka skriva ett kontrakt som på ett heltäckande sätt ska, utifrån kundens perspektiv, försvåra för leverantören att bedriva sin råttfarmarverksamhet. Detta är det så kallade transaktionella kontraktet. Juristerna kommer naturligtvis att misslyckas, inte för att de är dåliga utan för att det ställer omöjliga krav på den mänskliga förmågan att lyckas med tricket att skriva ett heltäckande kontrakt.

Dessutom är kontrakt inte sällan rätt ineffektiva eftersom hotet att gå till domstol för att genomdriva sina rättigheter sällan realiseras. Och reservplanen att utlösa rätten att säga upp avtalet utan skäl (så kallat termination for convencience) är sällan lönsam eftersom beroendegraden till leverantören gör det väldigt kostsamt att göra slut.

Kan man här bli förvånad över att det uppstår diskussioner om vad som ingår och inte ingår i kontraktet? Det är ju inbyggt i affärsmodellen att parterna kommer att ha motstridiga intressen i denna fråga.

Och hur kan man bli överaskad över att innovationen uteblir? Den transaktionsbaserade affärsmodellen gör att leverantören kommer att bli fattigare om han är innovativ och bli mer effektiv. Vissa tror att detta starka ekonomiska incitament att inte vara innovativ kan lösas med kontraktuella skyldigheter att komma med innovationer. Detta är förstås naivt eftersom samma jurister som skriver dessa klausuler aldrig skulle rekommendera någon att stämma leverantören för att denne inte har varit innovativ. Innovationsklausuler är typiskt sett värdelösa.

Läs också: En av fem myndigheter vill ta tillbaka outsourcad verksamhet

Men det allt är inte mörker för det finns andra spel att spela med sina leverantörer. Istället för den transaktionsbaserade affärsmodellen går det att välja prestationsbaserade eller resultatbaserade affärsmodeller som driver mer samstämmiga intressen. Och istället för det traditionella, transaktionella kontraktet går det att skriva så kallade relationsbaserade kontrakt, vilka syftar till att minimera friktionen mellan parterna under avtalstiden. Dessa kontrakt grundas på och genererar tillit, vilket en överväldigande mängd studier har visat gör att friktionen minskar, kostnaderna sjunker och innovationen infinner sig.

Exempelvis visade en av världens ledande akademiker inom outsourcing – Leslie Wilcox vid London School of Economics – att tillitsbaserade kontrakt genererar upp till 40 procent lägre kostnader än traditionella kontrakt baserade på makt. Forskning vid University of Tennessee har visat att outsourcingar som följer den så kallade Vested-modellen konsekvent levererar lägre kostnader och högre kvalitet till kunden samtidigt som leverantören får en god marginal.

Så frågan är inte om det går att spela andra spel för att nå framgång inom outsourcing. Frågan är väl snarare varför du inte skulle välja ett annat spel.