Så kan vi lära av vikingarna för bra digitalt ledarskap

Vikingarna var experter på att leda och delegera när saker verkade oöverkomliga och det krävdes innovativa lösningar. Det finns mycket att lära av vikingarnas ledarskap eftersom vi idag har en annan kollektiv ledarskapsstil som är administratörer av normaltillstånd i formella strukturer.

Nutida ledarskapsutbildningar är ofta mer fokuserade på att lösa interpersonella konflikter och hur folk känner och mår än att adressera det faktum att hela världen rämnar runt omkring en. Vilket är naturligt eftersom det är en av de stora källorna till dysfunktionella organisationer. Men dagens ledare är ofta dåliga på att leda när saker går riktigt brutalt snett.

Var vikingarna bättre på att hantera det okända? Definitivt. Kärnan i vikingarnas ledarskap var demokratisk. De såg varandra som jämlika i allt utom i förmåga och kunskap. Här kommer ett exempel på vikingaledarskap. En vikingaskeppskapten, som var vald av de andra vikingarna på båten, skulle inte propsa på att navigera nattetid om det fanns en annan viking som var bättre på det i samma båt. Varför? Eftersom man alla delade erfarenheter och kände varandra väl, där man öppet ventilerade och aldrig ägde kunskap, skulle de andra vikingarna kräva att den bäste gjorde jobbet. Och var beredda att avsätta chefen. En vikingaledare kunde inte ta stora risker utan att hela organisationen var med på noterna. Grunden för vikingarnas ledarskap var acceptans baserad på kompetens och förmåga.

Läs också: Gunnar Hökmark: ”Regeringen hotar det svenska it-undret”

Detta kräver också att den som leder kan hålla sitt eget ego i schack. Du vet inte alltid bäst själv – och måste känna dina medarbetare väl för att kunna delegera i kritiska moment.

Curt Nicolin, som var SAF-ordförande på 1970-talet, sa att det fanns två mänskliga stimuli: ”hoppet om omedelbar framgång och hotet om omedelbar undergång”. Problemet med dagens svenska företag är att vi infört hoppet om omedelbar framgång med större individualism och personliga vinster vid framgång men hotet om omedelbar undergång som begränsar internt risktagande och snäpper upp en organisation saknas.

Det saknas kontroll, det ges för stora förtroenden och när det väl gäller är avskedandena för långsamma. När vikingar tog stora risker och förlorade så dog de antingen i strid eller i havets djup. Vikingarna hade en inbyggd riskaversion i en miljö av våld och att möta det okända. Vikingarna tog kalkylerade och analyserade risker.

I dagens svenska företagsmiljö har många chefer tappat sund riskaversion och risktagande ökar, eftersom den enskilde har allt att vinna på att ta risker och riskerar själv inget och hela risken transfereras in i företaget som är helt omedvetet om vad som sker. Incitamentet är att acceptera risker och administrera allt utefter ett permanent normaltillstånd har oftast inga personliga konsekvenser.

Sverige har idag en betydligt större individualism, mindre förtroende medarbetare emellan, vikande kollektivistisk lojalitet och socialt kapital. Det i sig är inget negativt för förhoppningsvis har folk ett roligare liv men för företagen är det en direkt säkerhetsrisk och affärsrisk. Man har en organisation där folk kan göra vad de vill och kommer att göra det och företaget tar risken medan de enskilda karvar ut vad de kan få ut på kortast möjliga tid.

Läs också: Han har tagit fram en verktygslåda för din digitala transformation

Kollektivism och gruppanda behöver inte betyda att man bara tänker ett gemensamt grupptänk och saknar framåtanda och innovation. Vikingarna nådde Vinland och Bagdad för att de var lojala mot det företag de begav sig ut på, aldrig ljög, ärligt delade erfarenheter, hade platta och snabba organisationer och en homogen värdegemenskap. Ingen kunde bli chef utan att denne var accepterad som duglig. Utan detta hade de blivit osams och seglat på grund redan i Ekolsund. De hade en vinnande ledarskapsmodell fast de inte var riktigt fina i kanten med hur de utförde resten av affärsplanen.

Den öppenhet som präglade vikingarna när det gäller att ta emot och leverera kritik, ventilera misstroende och förtroende, kontrollerade egon och optimera den samlade erfarenheter för att möta det okända skapade en förmåga att som organisation möta okända utmaningar med accepterade adaptiva lösningar.

Det må vara tusen år sedan – men det är definitivt relevant idag – i en alltmer oöverskådlig och komplex verklighet.