Digital transformation, vad är det? Vad är det inte, kanske man ska fråga i stället. Det går att stoppa in det mesta som handlar om hur ett modernt företag ska hävda sig med hjälp av modern teknik och moderna processer i begreppet.
På det nystartade företaget Dandy People i Stockholm har man i alla fall en klar uppfattning om hur man ska gå till väga för att genomföra en sådan här transformation. Efter en pratstund med Mathias Kolmodin som är vd och Mia Kolmodin som titulerar sig agil coach och utbildare så står i alla fall en sak klar: Transformationen har alltid pågått, det går bara mycket fortare nu i och med digitaliseringen. Antingen drar man nytta av möjligheterna och förbättrar sin organisation, sina processer och produkter, eller så blir man omkörd.
Läs också: Stockholm storsatsar – lägger halv miljard på att göra staden digital
Nyckeln till framgång är att skapa ett förhållningssätt i vilket kontinuerlig förbättring genomsyrar organisationen och arbetssätten. Att gräva där man står, är ett uttryck som beskriver det angreppssättet. Inkrementell förbättring är en mer affärsmässig beskrivning.
På Dandy People vill man inte beskriva sig som ett renodlat konsultföretag. Målet är att med nya agila arbetssätt som sätter människan i centrum och fungerar tvärs över en hel organisation hjälpa kunder att skapa mer engagemang och starka relationer mellan företagets olika funktioner. Det ska inbegripa korta beslutsvägar och stark innovationskraft.
Tanken är att stora företag ska kunna behålla sina stordriftsfördelar samtidigt som de blir lika snabba och flexibla som startupföretag i att ta hand om nya idéer och möjligheter.
I dagsläget har Dandy People tre anställda. Mia Kolmodin som har en bakgrund på konsultföretag, senast Crisp, är övertygad om att det går att använda generella lösningsmetoder för designproblem i olika typer av situationer:
– Som agil coach med designkompetens så hanterar jag alla typer av problem med samma förhållningssätt, som kallas design thinking. Vi behöver förstå målen och problemen som finns, med människorna i fokus och gemensamt hitta lösningar. Man kan ta sig an ledarskap, organisation, processer, teknik och digital transformation med samma metoder, säger Mia Kolmodin.
Men hur ska man göra för att komma i gång? Finns det någon generell process man kan använda sig av?
Givet grundinsikten att varje företag och uppdrag har sina speciella utmaningar beskriver Mia Kolmodin följande grundprocess:
- Börja med att beskriva nuläget. Fokusera på hur anställda, kunder och företaget i stort mår, inte på detaljerade ekonomiska beskrivningar eller vem som ska ha vilken roll eller rapportera till vem.
- Beskriv var man vill vara om två eller tre år när allt fungerar perfekt. Hur vill man att verksamheten ska fungera? Ett exempel är att beskriva hur snabbt man vill kunna leverera nya produkter.
- Fundera över hur stort glappet är mellan nuläget och det önskade läget och på vad som skiljer de båda beskrivningarna åt.
- Börja jobba på allvar.
Nu gäller det att välja de förändringar som ger bra resultat och som kan genomföras enkelt, de ”lågt hängande frukterna”. Det brukar vara bra att sätta ihop ett förändringsteam internt, gärna med en person från ledningen, så att man känner att det finns mandat i gruppen att fatta beslut kring de förändringar man ser behöver göras. Ett bra förhållningssätt är att testa sig fram, att vara transparent och involvera människor som berörs. Teamets uppgift blir att stötta i förändringarna som behövs, inte att alltid veta exakt vad som ska förändras.
Läs också: Utredare: Sätt en deadline för när staten ska vara helt digitaliserad
Det gäller att sätta ihop ett team med deltagare som har olika kompetenser och att ledningen deltar. Teamets uppgift är att ta reda på vilka förändringar som krävs för att nå de mål som beskrevs i steg två ovan och att genomföra dem.
– Det är viktigt att förändra saker direkt, säger Mathias Kolmodin.
Hur mäter man att man har lyckats, eller misslyckats?
– Man får utforma mätetal baserade på de mål man har. Det ska inte vara mål som beskriver affärsvärden, utan effektmål, till exempel för ledtider, säger Mia Kolmodin.
Hon nämner några grundläggande saker att tänka på. En är att alltid sträva efter att förenkla beslutsfattande, vilket till exempel kan göras genom att ge fler personer mandat att fatta beslut. En annan är att prioritera, att lägga resurserna på de viktigaste projekten.
– Om en person är aktiv i tre eller flera projekt så sjunker personens produktivitet dramatiskt, säger Mia Kolmodin.
Men finns inte risken att Dandy People kommer in och gör en workshop och sedan återgår verksamheten till den vanliga lunken när ni ger er av?
– Vi blir oftast kontaktade av ledningen på företag där man själva kommit fram till att det behövs förändring och vi stannar ofta åtminstone sex till tolv månader och coachar och utbildar. När vi lämnar ska man klara av att fortsätta driva sin förbättringsprocess själva, förklarar Mia Kolmodin.
I det läget kan man hoppas på att förutsättningarna är gynnsamma för att genomföra förändringar. Och genom att genomföra små förändringar snabbt slipper man att personalen blir lamslagen av skräck inför en väntande stor omorganisation.
Det centrala i Dandy Peoples angreppssätt torde vara att det finns en vilja till förändring. Eller för att vara filosofisk: Det blir ingen förändring om man inte förändrar saker.
