Agila metoder har slagit igenom på bred front. I dag finns knappast en organisation med självaktning som inte säger sig jobba agilt.
Men nu börjar allt fler varna för att en backlash är på gång. För i takt med att det agila arbetssättet används i allt högre grad så aktiveras också motkrafterna, ofta rätt högt upp i organisationen.
Ola Berg, konsult som arbetar just med agilt arbetssätt, konstaterar att det här är en utveckling han ofta ser ute i olika organisationer.
– Jag ser det hända på många håll nu. Ibland kan det handla om att man faktiskt inte förstått vad agilitet innebär och när man förstår att det inte längre går att styra som man vill så blir det en reaktion.
Läs också: Fast pris eller agilt? Tyvärr måste du välja
Han pekar på att det finns två olika nivåer på hur agilt arbete motarbetas.
– En handlar om att metoderna kommer i konflikt mer strukturellt – att exempelvis de nyckeltal som används av den högsta ledningen inte fungerar med dem.
Men det kan också handla om att någon eller några i organisationen vill värna sin position.
– Man slår bakut mot det som man ser som en kontrollförlust. Ju mer självständigt teamen jobbar, desto mindre får man att bestämma över, säger Ola Berg.
Johan Magnusson som forskar om it-styrning vid Göteborgs universitet bekräftar också bilden.
– Våra strukturer är byggda för det som är planerbart, säger han.
– Om något går emot det så uppfattas det som ett makthot. Så när det kommer till viktiga projekt så vill man gärna köra dem traditionellt och det som ligger i övrigt-tratten är det som körs agilt.
Han pekar också på att många organisationer trots allt tal om annat fortfarande arbetar i stuprör vilket också försvårar.
– Det fungerar bättre för det som är planerat. Men för agilt som är mer situationsanpassat så skulle det behövas en hängränna mellan stuprören. Nu finns det inga mekanismer som fångar upp det.
Det kan också handla om att de i organisationen som av olika skäl inte vill arbeta agilt bildar allianser.
En konsult som CS talat med ger ett exempel från en myndighet där han var inne och arbetade. Där rundade en grupp inom it-avdelningen som inte riktigt var med på noterna den egna ledningen och sökte stöd högre upp.
– Där fanns en konsult inkopplad för att hjälpa de olika utvecklingsteamen att arbeta agilt, han var verkligen nere på golvnivå och pratade med alla och ordnade workshops. Men det fanns en liten grupp som inte ville arbeta agilt och som aktivt arbetade mot honom och som vände sig högre upp i organisationen där de fick napp och kunde få bort honom.
Läs också: Är projektens storhetstid förbi? Nu läggs it-utvecklingen i daglig verksamhet
Ola Berg konstaterar att en drivande cio och en utvecklingsavdelning som är med på noterna inte är en garanti för att det inte blir någon backlash.
– Nej, den kommer, det bara händer på någon annan nivå, säger han.
– Det kan exempelvis hända när det är dags för hr-avdelningen att börja arbeta agilt och då kommer ju stoppet högre upp i organisationen vilket inte gör det enklare.
Just HR och ekonomi är de avdelningar som kanske är de största bromsklossarna.
– Alla administrativa stödfunktioner har det problemet, säger Johan Magnusson.
– De står för en annan logik – deras verksamhet ska vara en fabrik och de är extremt regelstyrda. Ju mer regelstyrt desto svårare att arbeta agilt.
Ola Berg pekar på hur hela traditionen med att lägga budgetar som sträcker sig över ett år framåt i sig motverkar agilitet.
– Om man redan har bestämt alla aktiviteter för de närmaste 18 månaderna, hur agerar man då när konkurrenten gör något oväntat efter åtta månader?
Men allra värst är det på myndigheter anser han.
– Där har jag sett de största krockarna.
En orsak är att nyckeltalen där bestäms av politiker och ofta är svåra att förena med agilt arbete. Men det handlar också om ledningskulturen, anser Ola Berg.
– Det finns ofta småpåvedömen som skapar suboptimering, säger han.
Läs också: Agil transformation är enkelt – man behöver bara ändra på allt i företaget
För att hantera motståndet mot agila metoder pekar Johan Magnusson på att man måste kunna förena dem med de mer repetitiva processer som enligt honom ändå måste fortgå i vissa delar av verksamheten.
– Tricket är att kunna hantera de två logikerna samtidigt. De som är duktigare på det lyckas bättre än de som inte är så bra.
Och Ola Berg tycker att det är viktigt att ta rädslan för det agila på allvar.
– Det är otrygghet som skapar motreaktionen. Det gäller att fånga upp varje individ och varje individs rädsla för att vi ska komma vidare.
