Det har gått snart tre år sedan Nordea sjösatte projektet Simplification med målet att förenkla de grundläggande banksystemen i backend och frigöra resurser för att utveckla gränssnitten och tjänsterna mot kunderna.

Valet föll på banksystemet Temenos som nu rullas ut i olika delar av bankkoncernen. Och fortfarande är projektet på spåret enligt Jukka Salonen som är chef för Simplificationprogrammet på Nordea.

– Ja, i det stora hela håller vi oss till den tidsram vi satte upp redan från början, säger han.

Er budget sattes till sju miljarder kronor – har de tillkommit kostnader? 

– Nej, det är den som gäller fortfarande.

Målet för systembytet är att ersätta hela det gamla arv som banken sitter med. 2020 ska det vara klart även om Jukka Salonen räknar med att det fortfarande kan finnas en del kvar att göra efter det.

– Vi kan inte göra det över en natt. När det gäller vissa system är flödena så pass enkla att det går att ersätta rakt av medan andra är mer komplicerade och har fler kopplingar.

Läs också: Nu omfamnar storbankerna containerteknik

Greppet att på allvar kasta ut den gamla it-miljön är något som skiljer Nordeas ambitionsnivå från andra bankers enligt Jukka Salonen.

– Det är det som skiljer oss från andra banker. Vi tror på en digital bank som är skalbar och det kan vi inte klara om vi bygger på gamla system. De hör till en gången tid och det finns snart inte kvar människor som kan hantera sådant som Cobol som ligger kvar där, säger han.

– Det är så digitala företag arbetar, de kan inte ha ett komplicerat backendsystem.

Genom att införa ett standardsystem är också tanken att Nordea ska lyckas samordna de olika länder som banken arbetar i på ett smidigt sätt.

– På så sätt harmoniserar vi de olika miljöerna och alla definitioner i de olika länderna blir desamma. Det ligger i systemet.

Ambitionen är också att hålla det nya standardsystemet så rent som möjligt även om det kan behöva göras en del anpassningar för att klara regelverken på olika marknader.

Även om Simplification står för enkelt är organisationen för att klara av förenklingen inte helt lättstyrd. Totalt arbetar 1 200 personer, leverantörer och konsulter inräktat, heltid med det.

Bara omfattningen ser alltså ut som ett recept för att skapa ett riskfyllt projekt. Och Nordea har också erfarenhet av tidigare projekt som havererat. 2006 drogs Nordea Transformation Programme igång – sex år och många miljarder senare begravdes det.

Ofta när projekt kraschar så beror det på att de varit konsulttunga och börjat leva ett eget liv utanför verksamheten – hur ser ni till att inte hamna där? 

– Ja, absolut – det är en av de viktigaste sakerna vi lärt oss. Så därför är vi noga med att det här projektet drivs av Nordeaanställda, säger Jukka Salonen.

Läs också: Bankerna tar täten i AI-racet – nu möts kunderna allt oftare av bottar

För att få in rätt kompetens har Nordea rekryterat globalt framhåller han.

– Det finns banker som lyckats med den här typen av projekt och där har vi tagit in personer med erfarenhet som kan göra det igen.

Och även om det självklart finns konsulter inkopplade så är det inte de som sitter på nyckelpostionerna.

– Nej, de kan sitta på temporära positioner där vi behöver hjälp men inte på de långsiktiga nyckelpositionerna.

Jukka Salonen konstaterar också att även om det kan kosta att rekrytera vass kompetens på en global marknad så blir det billigare än att betala en konsultnota.

– Kvalitet har ett pris, men en del av dem vi rekryterat försvinner säkert vidare till andra liknande projekt runt om i världen framöver men en del blir kvar och det behövs för utvecklingen tar ju inte slut framöver.

Han pekar också på vikten av att det finns många olika kompetenser.

– I ett så här storskaligt program krävs det kunskap i många olika discipliner. Men självklart är riskhantering en viktig del. Och nyckeln är också att lära vartefter och ha koll på vilken kapacitet organisationen har. En del tar längre tid än annat.

Själv kommer han från affärssidan och rapporterar direkt till vice koncernchefen Torsten Hagen Jørgensen. Tidigare har han bland annat varit operativ chef för Nordeas finanstjänster.

– Det behövdes en affärsledare med djup kunskap om Nordea. En av mina viktiga uppgifter är att se till att projektet inte är något som händer någonstans för sig själv utan att det är en del av bankens strategi. Det är där det ofta gått snett tidigare.

För att lyckas krävs också att man skapar en acceptans för förändringen i organisationen framhåller Jukka Salonen.

– Teknik, styrning och testning är grundbultar. Och det är avgörande att se till att vi får information om det är något som inte går bra, säger han.

– Det tekniska kan vi hantera – men om kulturen inte fungerar eller det inte går hand i hand med strategin, det är då det blir problem.