Att arbeta agilt och dagligen leverera kod som kan användas, så kallad continuous delivery eller kontinuerlig leverans, är ett helt naturligt arbetssätt för ett nystartat teknikföretag. Men för en bjässe som Ericsson krävs en rejäl omställning för att få ihop alla trådar.

– Det är ett arbetssätt som får stora konsekvenser för verksamheten och företagskulturen, säger Jason Hoffman, teknikchef inom affärsområdet digitala tjänster på Ericsson som har lett omställningen de senaste åren.

I grunden handlar det om att få med sig 25 000 ingenjörer på tåget.

– Man kan se det som 250 team på 100 personer eller 2 500 team om tio personer. Så på det sättet kan man säga att det varit som att skapa 2 500 startups, säger han.

Men budskapet att man ska förändra sitt arbetssätt och sina processer i grunden är inte lättsmält.

– I en förutsägbar värld anpassar vi vårt sätt att arbeta efter våra kunder och de anpassar sig efter oss och så arbetar vi optimalt. Så ser det inte ut längre, verkligheten är inte förutsägbar och därför krävs snabbhet för att hänga med.

Och nu har det kravet nått telekombranschen konstaterar han.

– Våra kunder i branschen har ett tryck på sig att de inte rör sig tillräckligt snabbt också kommer de till oss och tycker inte vi är snabba nog. Det är skälet till att jobba agilt och egentligen göra allt "continuosly" – inte bara leveransen utan allt. Vi ska förbättras kontinuerligt också.

Läs också: Nu ska it-kolossen Skatteverket bli agil

För att möta kundernas förväntningar krävs nya nyckeltal och nya mål – och ganska snabbt står det klart att den gamla organisationen helt enkelt inte klarar att nå dit. Och det är i det läget som den rådande företagskulturen utmanas.

– Problemet är att när man går in och säger att alla måste börja jobba på ett nytt sätt så tas det ofta personligt. Som att det som gjorts tidigare var dåligt. Men så är det inte ­– det bara passar inte längre eftersom förutsättningarna är nya, säger Jason Hoffman.

Och det har inte heller varit en enkel resa fram till den organisation som nu är på plats för att kunna hantera kontinuerliga leveranser.

– Vi har omorganiserat fyra gånger på tre år. Gått från silor till att ha alla i en stor organisation för att standardisera hur man arbetar ihop, sedan bröts det upp så att alla blev grupperade runt olika produkter och nu är vi mer centraliserade igen.

Samtidigt som det här är en smärtsam omställning så framhåller Jason Hoffman att agil utveckling i sig är ett lyft för dem som skriver kod.

– Jag har aldrig mött en ingenjör som inte är glad i idén att det varje dag ska kunna skickas ny kod till kunden. Att jobba så ger en större känsla av ägarskap för produkten och en närmare kontakt med kunden. Med den metodiken går utvecklarna från att vara fabriksarbetare till att bli skickliga hantverkare, säger han.

För de grupper som sysslat med annat än kod, som testning, blir resan svårare. Det är också sådant som behöver automatiseras i hög grad för att de ständiga releaserna ska vara tillräckligt stabila och säkra.

– Det är som att gå in i en regeringsbyråkrati och be dem förändra sig. Men när man pekar ut vad som krävs och det är tydligt att det inte går att nå med de processer som används – ja då kan man skapa förståelse.

Kontinuerlig leverans är ofta uppbyggt av olika processer så kallade pipelines där det går ett flöde mellan de olika momenten i processen – planera – koda – bygga – testa – driftssätta.

Men ofta skapas parallella flöden och det hela landar i ett kaos av lösningar och blir inte alls så effektivt som det är tänkt.

Jason Hoffman håller med om den bilden men tycker att det inte behöver vara ett problem vid alla tillfällen.

– I början kan det vara bra att låta alla team själva välja hårdvara, operativsystem och annat så att de får upp farten. Men sedan kommer man till ett läge där det är nödvändigt att samordna sig och standardisera.

Läs också: Kontrollbehov och maktanspråk – nu kommer backlashen för agilt

Hur ser det ut med den externa utmaningen? Är det verkligen så att alla kunder är beredda att ta emot ett ständigt flöde av kod?

– Alla vill nog ha det. Men om man säger som så är vi , som är ett enda företag, 100 procent redo för det. Våra kunder däremot – säg att det är 600 teleoperatörer ­ – ja då är inte 100 procent av alla de 600 beredda att ta emot leveranser av mjukvara kontinuerligt.

I ett sådant läge får Ericsson helt enkelt ta på sig att vara katalysator anser han. Och det är heller inte så att alla måste vara med på noterna från start.

– Det är ju inget som säger att man kan få releaser på ett mer traditionellt sätt. Vi kan välja ut en release varje halvår som vi tycker är extra bra och så kallar vi den för version 6 och kör ut. Så kan de som vill ha det så nöja sig med en större release per halvår.

Det låter som att det måste bli en otrolig mängd olika versioner och releaser ute hos olika kunder. Hur håller ni reda på det om ni exempelvis behöver felsöka?

– Där har vi en bra hantering av versioner och licenser och har bra koll på vad alla våra kunder har och hur många användare de har på olika licenser och så vidare, säger Jason Hoffman.

Förutom att satsningen på kontinuerlig leverans ska möta kundens behov av snabbhet så är det också ett sätt för Ericsson att dra åt sig kompetens som vill arbeta agilt.

– Ja, så är det. Om någon kommer från ett svenskt universitet så drömmer de snarare om en framtid på Google eller Spotify, de tycker de är coola. Volvo har lyckats få intresse för sin satsning på självkörande bilar men det är hård konkurrens i dag. Och vi måste vara en plats som lockar talangerna, säger Jason Hoffman.