Låt inte de fem dysfunktionerna sabba ditt system

Har du någonsin funderat på varför systemet ditt team skapar oftast visar sig hålla dålig kvalitet? Buggar som aldrig tycks ta slut? Ändrar man på ett ställe så skapas det flera nya buggar? Att det läggs ner mer tid på att underhålla och hålla ett system levande än fokusera på ständigt leverera värde till kund? Det kan tyvärr vara tecken på att er organisation i sig inte mår bra.

Det finns en tydlig relation mellan hur vi är och vad vi skapar. Organisationer som designar system producerar oftast mönster som är en kopia av organisationens kommunikationsstruktur. Det började som en hypotes av Melvin Conway 1967, och är idag känt som Conways lag.

Läs också: De 6 bästa gratis BI-lösningarna 2018

Bevis till stöd för Conways lag har publicerats av forskare från MIT och Harvard Business School. Liknande studier har gjorts av Nagappan, Murphy och Basili vid University of Maryland i samarbete med Microsoft, och av Syeed och Hammouda vid Tammerfors tekniska högskola i Finland.

Det finns så mycket i en organisation som hänger ihop och slutar med det resultat vi lämnar ifrån oss. Vi är alla människor, vilket också gör att så som vi arbetar, så som vi lär, så som vi blir placerade och så som vi blir strukturerade – så blir också det vi skapar.

Om ett system inte mår bra så gör inte teamen det heller, och då mår inte företaget bra. Har vi en osund kultur i bolaget så kommer vi även få ett osunt system. Det går inte att komma undan.

Det spelar ingen roll hur mycket fokus ett företag lägger på de producerande teamen om inte företaget i sig arbetar efter samma principer.

Det finns fem andra stora tydliga tecken förutom systemen som indikerar om företaget har en ohälsosam kultur. De kallas för de fem dysfunktionerna, framtagna av den amerikanske författaren Patrick Lencioni.

Bristande tillit, rädsla för konflikter, känslan av lågt engagemang, man undviker ansvar och individer har lågt fokus på bra resultat.

Upplever du att det är låg tillit i er organisation? Ingen lyssnar på det du har att säga? Beslut måste tas av någon annan? Företaget ignorerar de experter de tar in för att de inte vill lyssna på deras rapporter? Kulturen går ut på att man pratar skit om varandra vid kaffemaskinerna och inte minst kanske om sina chefer? Agg ligger i luften för att ingen vill lösa de konflikter som kan finnas mellan kollegorna och/eller kund? Ingen vill ta ansvar utan skyller alltid på någon annan? Då mår inte företagets kultur bra, och då kommer heller inte resultaten att må bra. Vi vet om detta – ändå är det vanligt att fel personer blir ledare i organisationer. Ledarnas högsta ansvar är att se till att dessa dysfunktioner inte finns, men många låter dem fortgå av ren konflikträdsla.

Om en ledare skapar en massa roller och delar ut ansvar till olika personer kommer också systemet att bli strukturerat på samma sätt. Det låter ju bra? Operation tar hand om operation, test tar hand om test, utvecklare ett tar hand om komponenten A och utvecklare två ansvarar för komponenten B.

Det blir ju kanon. I alla fall i teorin. Det vi glömmer är hur en sådan organisation samarbetar. Hur transparensen kring våra uppgifter levereras, hur våra ansvarsboxar reser murar i vägen eller stoppar vår dagliga nödvändiga kommunikation. Komponent A vet inte vad komponent B gör. Operation vet inte vad A eller B gör. Test blir en flaskhals och hittar buggar som är svåra att reproducera. Precis som kommunikationsvägarna stoppar oss eller är otydliga så blir buggarna det med. De enskilda personerna kommer att hävda att just deras komponent fungerar utmärkt. Det kanske de gör, men inte ihop. Tyvärr fungerar sådana system exakt lika dåligt som de ineffektiva kommunikationsvägarna i en sådan organisation.

Läs också: Supersnabba ändringar största fördelen med low-code

Som ledare har vi ett stort ansvar att eliminera de fem dysfunktionerna, ständigt jobba på att få välmående kollegor och skapa transparens och tydlighet i hur vi jobbar ihop. Vill vi att ett system ska kommunicera med kvalitet mellan komponenter och ha ett bra samspel, då måste även teamet samspela på samma sätt. Annars kommer det att sluta med att folk börjar skylla på varandra, ansvarstagandet minskar, tilliten blir lidande och resultatet blir lidande.

Litar du inte på ditt system? Då litar du nog heller inte på dem som hanterar det. Då mår inte er organisation så bra. Då är det dags att börja jobba på de mjuka faktorerna inom bolaget och få struktur på ledarskapet i alla nivåer.

Att tänka på:

• Om ditt team inte mår bra gör inte bolaget det heller, och då gör inte era system det heller.

• De bästa teamen är de som valt ut sig själva.

• De bästa teamen ihop skapar krossfunktionella kunskaper.

• Målet med teamet behöver vara tydligt. Att inte känna till vart vi ska skapar inte ett långsiktigt tankesätt, vilket är A och O för lyckade projekt.

• Tillit är det största problemet många organisationer lider av idag. Vi anställer folk för att de ska göra det vi inte kan, ändå är det vanligt att vi står och berätta hur andra ska arbeta. Det är bara dumt och slöseri med arbetskraft. Tänk om någon skulle berätta för Picasso hur han skulle måla en tavla. Och sedan skälla på honom för det inte blir det mästerverk han som konstnär och expert kan skapa.

• Superhjältar som springer runt och räddar system för olika team i en organisation gör team mer dysfunktionella. De kan göra en god snabb insats men i längden blir de en flaskhals, ett beroende som kan ställa till mer skada än nytta. Använd istället era superhjältar till mentorskap och lärande för att som mål lyfta alla andra.

• Bussfaktorn ska vara hög. Transparens är viktigt både inom team men även i systemen

• Beröm när någon tar ansvar, även om beslutet kanske var fel. Fel skall uppmuntras, det är mänskligt att fela och det är misstagen vi lär oss av. Ett team som känner sig trygga och vet att fel inte är en skam kommer också att göra färre fel i längden, och fokusera mer på det positiva än det negativa. Man brukar säga att resultatet blir vad du tänker: att tänka på vad man inte får göra kommer bara att resultera i mer av den varan.

• Sist men inte minst, uppmuntra kommunikation och låt teamen ta mer ansvar, det är inte okej att ta beslut åt dem som de sedan får skulden för.