Det är dags att tänka utanför boxen om it-avdelningen ska hänga med i digitaliseringen och få upp farten.

I praktiken betyder det att anställda måste lära sig nya verktyg – och dessutom förstå processerna som stöttar och driver affärsstrategin. Så hur går det till att lyfta medarbetarna och vässa deras kompetens?

Vår systersajt CIO.com har låtit ett antal cio:er dela med sig av sina bästa strategier kring fortbildning, rotation och rollbyten.

Låta chefer byta plats
När cio:n på Kodak Alaris, John Milazzo, just hade börjat på jobbat 2012 gav han cheferna för infrastruktur respektive applikationer erbjudandet att prova varandras jobb. Det skulle stötta dem i deras erfarenhet av ledarskap och ge dem möjlighet att ta hans jobb inom fem till tio år förklarade han.

Och han fick med sig de två, även om infrastrukturchefen lämnade företaget och applikationschefen tog över hans arbete – något som gått över förväntan.

– Det fick henne verkligen att tänja sig. Hon har fört in ett nytt perspektiv i rollen, säger John Milazzo som anser att den typen av korspollinering stärker verksamheten.

Läs också: Så lyckas du stöpa om it på ditt nya jobb – 10 bästa råden

Byt roller för att minska klyftan
It-medarbetarna på HMHost International byter mellan att utveckla och köra affärssystem till att förvalta kassasystem och vice versa. Och ibland går någon ur infrastrukturteamet över till applikationssidan.

Kort sagt så är det öppet för alla möjligheter att testa på andra arbetsområden. Att få folk att vilja göra det är däremot lättare sagt än gjort, konstaterar cio:n Sarah Naqvi.

– De kommer in sparkande och skrikande och är väldigt obekväma, säger hon.

Men de lär sig snabbt att det ger en skjuts i karriären och hon försöker få dem att prova på annat med 15 till 18 månaders mellanrum – det ger dem nya idéer tycker hon.

– Jag önskar att jag hade haft den möjligheten innan jag blev cio, säger hon.

Hon har också bjudit in en affärsutvecklare till sitt team för att förstå vilka möjligheter det finns att använda digital teknik i företagets detaljhandelsverksamhet.

– Att ha en affärspartner har hjälpt oss att överbrygga klyftan. Det har helt förändrat kulturen på it-avdelningen.

Utbyt kunskapen i team
På finansföretaget John Hancock sker fortbildningen organiskt i den agila mjukvaruutvecklingen säger Derek Plunket som leder applikationsutveckling för företagets pensionstjänster.

Visserligen finns ingen formellt rotationsprogram men utvecklare, de som arbetar med kvalitetssäkring och testar, och säkerhetsfolk – alla arbetar med personer från verksamheten i små, lättrörliga team som bygger digitala produkter och tjänster.

Läs också: Faran med teamfokus – utvecklaren försvinner i mängden

Men avgörande för att lyckas med detta är att hela it-kulturen är inriktad på att skapa de bästa affärsresultaten.

– Vi vill vara strategiska partner och för att kunna vara det måste vi förstå affärsmålen, säger Derek Plunkett.

Hela it-avdelningen rör sig mot att bli allt mer utvecklingsfokuserad och ha mer av en startupkultur – vilket bland annat inkluderar parprogrammering som innebär att två utvecklare programmerar på en dator. Och den modellen lockar talanger enligt Derek Plunkett.

Låt affärssidan och it låna av varandra
Joel Jacobs, cio och cso på Mitre har heller inte något rotationsprogram. Företaget utför en del känsligt arbete åt amerikanska myndigheter vilket gör det komplicerat.

Trots det har Joel Jacobs lagt ner mycket energi på att låta sina medarbetare träna på andra arbetsuppgifter, särskilt inom områden som kundtjänst – även för dem som inte arbetar direkt med kunder.

It-avdelningen lånar sedan in personer som lärt sig nya saker och lånar ut personer för att arbeta med verksamheten och bygga produkter åt myndigheter.

Resultatet blir att teknisk expertis – även sådant som kontinuerliga leveranser och kontinuerlig integration, mjukvarudefinierade nätverk och identitetshantering, samt förmågan att serva kunderna flödar åt båda hållen.

– Det ger en nyttig korsbefruktning, säger Joel Jacobs.