Allt fler etablerade bolag börjar införa agila principer och metoder för att bli mer snabbfotade och innovativa. Det är en positiv och nödvändig rörelse i rätt riktning för att bolaget ska förbli relevant. Fokus läggs på processer och nya ramverk (som exempelvis Scaled Agile Framework, SAFe). Dessvärre glöms andra faktorer bort som utgör själva förutsättningen för en framgångsrik implementering.
Om ni som organisation inte har gjort ett arbete kring att släppa taget om gamla kontrollbaserade strukturer och gamla föreställningar eller sanningar, så har ni inte gett utrymme för det nya. Organisationen kommer agera utifrån en gammal logik i en ny agil kontext. Det säger sig själv att det inte ens den bästa agila ramverket kommer att leda till en effektiv och framgångsrik organisation om det finns blockerare i organisationen som förhindrar införandet från att få full effekt.
Kanske har ni inte avlägsnat någon eller några av dessa tio blockerare i er organisation?
- All väsentlig makt och kontroll finns kvar i den hierarkiska linjeorganisationen utanför de agila teamen. För litet mandat delegeras till de agila teamen och enbart en illusion av autonomt arbete skapas.
- Värdeströmmarna som de agila teamen arbetar i är inte kundorienterade fullt ut utan anpassade till organisationsstrukturen och gamla processer.
- Föreställningar som inte längre är relevanta, lever kvar som en ”tyst” sanning och påverkar många beslut.
- Lojalitet till ledningen och den traditionella hierarkin, istället för till kunderna, blockerar fritt tänkande och medarbetarnas mod att utmana.
- Ledarna i organisationen missförstår betydelsen av självledarskap och kräver mer ansvar av medarbetarna, utan att ge dem träning i att ta eget ansvar och förstå konsekvenserna av egna beslut.
- Ledningen anser att information, data och resultat är för känslig för att lämna ut till de agila teamen, som inte kan mäta och följa sitt eget resultat eller ta välgrundade beslut.
- Chefer får inte det stöd och den träning de behöver för att utveckla sig själva eller sina team i självledarskap och själv-organiserat arbete.
- Medarbetarna ses som ankare som blockerar förändringen till agilt arbetssätt istället för som motorn i transformationen
- Styrmodellen och KPI:er anpassas inte till det agila arbetssättet utan är uppsatt för att kunna visa ledning, aktieägare och styrelse att cheferna i organisationen nått de finansiella målen. Prioritering och styrning av utvecklingsbudgetar sker i allt väsentligt på samma sätt som före det agila införandet.
- De agila teamen får begränsat utrymme för innovation, experimenterande och nytänkande som inte anses lika prioriterat som annan utveckling.
Ny agil affär och verksamhet kräver en motsvarande agil kultur. Det är allt för många bolag som lägger ut enorma summor pengar på införande av nya processer, utan att reflektera över att det inte är möjligt att skapa en ny snabbrörlig och innovativ verksamhet utan att även utveckla organisationens kultur.
Det som krävs är modiga och grundade ledare som vågar släppa taget om kontrollen över gamla arbetssätt och traditionell styrning för att ge plats åt det nya. Att ta en traditionell organisation med ”legacy” till att bli innovativ och agil kräver en vision och ett syfte som ger mening, experimentlust, engagemang och framförallt tillit och mod.
Har du råd att inte ta hänsyn till de blockerare som finns i din organisation? Vilka blockerare behöver du avlägsna för att lyckas med transformationen?
Johanna Gillberg
Digital Innovation Lead och visionär, Folksam Future Lab
Katarina Chowra
Startup och hållbarhets & innovationscoach, Maplebloom
