En arbetsplats utan trådlöst nät är otänkbar i en tid då konsumenterna kan använda en pekskärm för att beställa allt från mat till madrasser. Ändå är det exakt vad Lookman Fazal stötte på i början av 2019 när han blev cio för NJ Transit, kollektivtrafiken i New Jersey. Anställda arbetade mot internet från stationära datorer och hade svårt att arbeta utanför kontoret.

– Vi var 40 år bakom från ett teknikperspektiv, berättar Lookman Fazal för amerikanska CIO.com.

– It förhindrade samarbete och mobilitet.

Och han är knappast den enda cio som stöter på hinder, även om han är bland de få som delar med sig av detaljerna. Även om varje digitalt steg möter tekniska hinder, är det ännu mer utmanande att omvandla en organisations kultur.

Av 2 135 globala chefer som utfrågats av managementkonsulten McKinsey uppger 33 procent att kulturella och beteendemässiga utmaningar är de främsta hindren för digital transformation, följt av en brist på förståelse av digitala trender, 25 procent, och brist på digital kompetens, 24 procent.

”Det är kulturen som sätter tonen för organisationsstrukturer, typer av teknik, hanteringstekniker och processer,”skrev Forrester Researchanalytikerna Dan Bieler och Ash Mukerjee i en forskningsrapport, och tillade att kultur kan bidra till företagsomvandlingen om den är anpassad till de tekniska förändringarna.


Den tuffa resan till kulturförändring

Just att förnya kulturen på NJ Transit var också vad Lookman Fazal föresatte sig eftersom företagets tillväxt hämmats av byråkrati. På samma sätt som en startup anlitade han ett helt nytt ledarskapsteam med bland annat en innovationschef vars uppgift var att jaga på de nya tekniker som är på gång i transportsektorn.

Tillsammans drog de ner tiden för de tekniska upphandlingsprocesserna från flera månader till 30 dagar, utrustade kontoret med wifi och införde molnproduktivitets- och samarbetsverktyg.

Det nya teamet såg också till att snabbt förbättra kundtjänsten. Med en uppdaterad NJ Transit-mobilapp kan resenärerna nu köpa transitbiljetter och hålla koll på buss- och tågtidtabeller och få information.

Lookman Fazal har också utökat ett lojalitetsprogram genom att tillåta resenärer att tjäna milpoäng som kan lösas in på Exxon bensinstationer, 7-11 och Dunkin' Donuts, eller användas för Netflix-abonnemang. NJ Transit har också installerat skåp från Amazon.com på tågstationer och busshållplatser där resenärer kan hämta paket.

Totalt har åtgärderna flyttat NJ Transit sju år framåt beräknar Lookman Fazal.

Men de ändringar som Lookman Fazal gjorde mötte också motstånd bland medarbetarna och det gjorde att flera lämnade företaget.

Att stimulera en datadriven kultur

Ofta är tekniska omvandlingar avhängiga av kulturförändringar i affärsrörelserna, enligt McKinsey-partnern Satya Rao. Ett exempel är ett företag som skulle förbättra sin säljstyrka, och där han och hans team hade möten med verksamheten för att förstå dess utmaningar och krav.

Inom några månader byggde teamet analysverktyg och instrumentpaneler som skulle stötta säljpersonalen att hitta nya potentiella kunder och fatta bättre beslut.

Ett av de avgörande stegen som Satya Rao gjorde i den nya affärsprocessen var att knyta prestationsincitament till användningen av verktyget efter att det visat sig att bara 40 procent av säljteamet använde programmet efter några månader.

De högsta cheferna fick ta del av det och personalen var helt medveten om att deras användning av verktyget var en faktor i deras prestationsbedömningar.

En sådan datadriven hantering fungerade för att ge kundföretagets säljare att ökad insikt enligt Satya Rao. Under 18 månader hjälpte verktyget säljteamet att öka intäkterna och sänka kostnaderna och genererade också feedback från fältet för att förbättra prestandan.

Behålla sund kultur

Något som du inte ofta hör en cio säga är att kulturen faktiskt ibland är så sund att man bör måna om den och förstärka den – snarare än att ägna sig åt organisationsförändringar.

Så såg det ut när Abhi Dhar började på kreditrapporteringsföretaget Transunion för ett år sedan efter att ha lett en e-handelsstartup. Abhi Dhar tog över en it-avdelning som redan hade kommit långt med agilt och devsecops – där utveckling, säkerhet och verksamhet knyts ihop. Allt för att utveckla mjukvara för bättre kreditrapporteringstjänster för sina 75 000 företagskunder.

Abhi Dhar har gjort en mindre organisationsförändring men inget mer.

– Jag känner mig tursam som har hamnat i ett företag med en så fantastisk kultur, säger han.

Nu vidtar hans organisation också flera steg för att förbättra medarbetarnas upplevelse och lyckas attrahera och behålla anställda. Detta inkluderar förbättringar av allt från HR-system ner till slutanvändarnas datorer.

– Vi vill att de bästa ska komma och arbeta här och stanna här så vi måste titta på vilken slags upplevelse vi erbjuder dem.

På kundfronten är Abhi Dhar fokuserad på att förbättra den operativa tekniken så att Transunion kan svara på kreditförfrågningar på mindre än en sekund, vilket kan kräva en känslig balans mellan edge computing och analysfunktioner som hjälper till att tolka 65 petabyte data.

Han utforskar också maskininlärning för grundläggande kredittjänster men konstaterar att det är en känslig uppgift, med tanke på hur svårt det är att bevisa att logiken som maskininlärning använder för att fatta beslut verkligen är giltig.

– Fokus för mig är att se till att jag inte har sönder någonting. Det handlar om hur vi kan påskynda vår tekniska transformation för att skapa mer värde, säger Abhi Dhar.

Gemensamma erfarenheter

Anställ nyckelledare. Rätt kompetens är kritisk, så börja på toppen. På NJ Transit anställde Fazal fem toppledare som var och en anlitade fem nyckelpersoner och alla har en passion för transformationsuppdraget. Och det har resulterat i fantastiska prestationer och servicevinster det senaste året enligt Lookman Fazal.

Skapa riktmärken för framgång. För att påskynda Transunions nuvarande kultur utvärderar Abhi Dhar frågor som ”hur ser bra ut om 24 månader?”, ”hur kan vi ständigt förbättra det?”, ”vilken åtgärd på högsta nivå krävs för framgång?"

Fuska inte med förändringshantering. Satya Rao anser att många organisationer behandlar förändringshantering som en kommunikationsövning, men de som verkligen ser till att få förändring gör det mer holistiskt så det spänner över allt ifrån kommunikationer till att mer aktivt hantera prestationer och hålla koll på efterlevnad genom övervakning och mätvärden.

– Vi såg till att ha kontrollen att vi övervaka de effekterna av vårt program, säger han.

Att få med sig affärsverksamheten är avgörande. Det svåraste för cio:n är att se till att få med sig verksamheten, säger Satya Rao. Allra bäst är att kroka in vd för att se till att alla parter driver på. I industriföretagsscenariot träffade han ledningen varje månad för att analysera om verktyget mötte affärskraven och kontrollera framstegen.

– Kulturförändring är viktig, men många organisationer misslyckas med det om de inte involverar verksamheten, säger Satya Rao.

Läs också: Tillbaka till skolbänken – här är it-rollerna som behöver förändras