Att vara ledare för självledare och agila team passar långt ifrån alla chefer. Det är inte givet att en god traditionell ledare kommer vara en god ledare i den framväxande ekonomin som kräver agilitet i kombination med tillit, snarare än stabilitet och kontroll som det traditionella chefskapet är utvecklat för. Coronakrisen har gjort många organisationer medvetna om att arbetet fungerar utmärkt även hemifrån utan kontroll av chefer. De chefer som är skickliga i att coacha sina medarbetare att nå sin fulla potential har goda chanser att växa in i de nya ledarroller som behövs i agila och självledande organisationer.
Ledarens roll i agila och självledande organisationer är inte att utvärdera medarbetare och deras arbete och kontrollera att det blir gjort. Istället är deras roll att stötta och coacha teamen att nå sina målsättningar, upprätthålla en klar vision och skapa bästa möjliga förutsättningar för att accelerera lärandet, vilket främjar en lärande och utvecklande kultur.
Teamen sätter delmål som de kan följa upp sitt resultat och lärande gentemot för att säkerhetsställa att de når organisationens övergripande mål. Lärandet kan följas upp på till exempel antal genomförda experiment, antal reflektionstillfällen i teamet, antal kunskapsinhämtande aktiviteter etc.
Det är det här självlärandet och mandatet att själv agera på lärdomarna som skapar den verkliga agiliteten och snabbheten i en agil organisation.
Ju högre förmåga att lära sig och anpassa sig ett team har, desto högre agil förmåga. Medarbetarens självledarskap växer fram genom en inre drivkraft som gynnas av tillit och personligt engagemang. Här har ledare till självledaren en viktig roll. Självledarskapet hos medarbetaren stärks om utmaningarna är tillräckligt stora för att utveckla förmågan att ta ansvar och lära sig, men inte för stora så att de skapar stressymptom.
En traditionell chef ser medarbetares värde i deras expertkunskap, där de kan mer än andra, och uppmuntrar inte medarbetare att jobba med områden som de inte behärskar. Den chefen ser misstag som ett misslyckande och skapar därför en kultur där man undviker att göra misstag. En ledare som däremot fokuserar på att nå lärandemål som leder till målbilden, ser lärandet som ett medel för att accelerera teamets utveckling, är positiv till förändring och välkomnar nya utmaningar. En sådan ledare ser små misstag som ett sätt att lära sig snabbare och kan bygga team med mycket högre innovations- och omställningsförmåga. Om medarbetarna är rädda för att göra misstag blockerar det kreativitet och agilitet. I en agil, innovativ kultur uppmuntras att medarbetare tänker stort, testar tidigt, gör små misstag, lär sig snabbt för att inte göra om samma misstag och för att hitta de bästa lösningarna.
För att kunna leda självledare behöver man själv vara självledande och förstå vad det innebär att göra den resan för att kunna guida andra. Många chefer har redan den förmågan och för dem kommer autonomt och agilt arbete vara välkommet. För andra kan det vara svårt att släppa sin invanda chefsidentitet och kontrollen, för att istället ha tillit till medarbetarnas förmåga att själva styra sitt arbete. Det är en omställning som kräver självinsikt och träning. En bra början är att reflektera och känna efter om den nya ledarrollen kan vara av intresse för dig? Det är långt ifrån självklart.
Exempel på beteenden som du som chef kanske har och som blockerar agilitet och självledarskap
- Belönar medarbetare som bygger sin expertis på gammal kunskap och som stannar i sin trygghetszon
- Ser även små misstag som misslyckanden som kräver reprimand
- Portionerar ut information till medarbetarna utifrån vad du som chef bedömer vara relevant för dem
- Styr arbetet och följer upp hur det genomförs, håller koll, eftersom du tror att det behövs för att något skall bli gjort
- Styr på mål som är satta utifrån hur medarbetarna skall arbeta för att nå resultat snarare än på vad man vill uppnå
- Ser nya perspektiv och utmaning av status quo, som ett ifrågasättande av ledarskapet och illojalt
- Delar bara ut arbetsuppgifter som du är säker på att medarbetaren redan kan
- Ger medarbetare ansvar utan motsvarande mandat
Exempel på beteenden ledare av självledande agila team har som accelererar transformationen
- Har tillit till teamets förmåga att leda sig själva och självreglera sitt arbete
- Låter medarbetarna själva sätta en målbild och tydliggöra syftet
- Uppmuntrar lärande och att teamet utmanar sig själva genom att prova nya saker
- Tränar medarbetarna i att reflektera över resultatet och lärandet
- Ser misstag som ett sätt att lära sig snabbare
- Uppmuntrar lojalitet till kunderna, teamets målbild och företagets vision
- Coachar sina medarbetare i att nå sin fulla potential
- Hjälper medarbetarna att avprogrammera sig och släppa gamla tanke- och beteendemönster
En chef som fokuserar på styrning och kontroll av medarbetare kan blockera agiliten helt och hindra självledarskap från att växa fram. För att införandet av agila arbetssätt skall skapa verklig agilitet i organisationen krävs det att teamen själva kan följa upp resultatet av sitt arbete och kundernas respons, för att om det behövs snabbt agera och ställa om. Är du som ledare medveten om vilka av dina beteenden som blockerar respektive accelererar transformationen mot agilitet och självledarskap? Är du som chef lämpad att leda självledare i agila team?
Johanna Gillberg
Innovationsledare och digital affärsutveckling, styrelseledamot Society of Organizational Learning (SoL)
Katarina Chowra
Hållbarhets- och innovationscoach, Maplebloom
