Så bröt sig Kyndryl loss från IBM:s it-system

För Michael Bradshaw, cio på Kyndryl, började klockan ticka i november 2021 när IBM:s tidigare division för managed infrastructure services knoppades av som en separat enhet och fick två år på sig att separera sina it-system från IBM:s.

– Vi hade ett 24-månaders avtal om övergångstjänster, säger han.

Med den tidsfristen följde ett dilemma:

– Ska vi bara fokusera på övergången och sedan börja fundera på hur transformation ser ut, eller ska vi använda detta som en möjlighet och förkorta cykeln för att driva på övergång och transformation, med plattformarna som drivkraft för detta?

Tillsammans med resten av Kyndryls ledningsgrupp valde Michael Bradshaw det senare alternativet.

Som ett resultat av detta förenklades även vissa andra processer, bland annat valet av de viktigaste plattformarna som Kyndryls nya infrastruktur skulle byggas på.

– Det som vanligtvis händer är att man får dessa utdragna RFP-processer och all balansering och väntan, och verkligheten är att det inte spelar någon roll, säger han.

Michael Bradshaw berättar hur man valde Kyndryls plattform för HR-hantering.

– Jag satt med min HR-chef under hennes första vecka på jobbet och sa: ”om jag bad dig att välja mellan SuccessFactors och Workday, vad skulle du välja?” Och hon sa: ”tja, de senaste två jobben har jag implementerat Workday, så mitt svar skulle vara Workday”. Och det var i stort sett vårt beslut.

För affärssystemet valde Kyndryl SAP, samma plattform som används av IBM, även om det är möjligt att Michael Bradshaws 30-åriga erfarenhet av SAP vägde lika tungt som IBM:s historia med det.

Han försvarar det som till en början kan tyckas vara en oseriös urvalsprocess och pekar på de traditionella metodernas förutsägbarhet och misslyckande med att underlätta förändring.

– Vi genomförde inga workshops om fit-gap-analys eftersom lösningen i 95 procent av fallen ser exakt ut som det som teamen har i dag. Vi ville inte gå den vägen.

Det kan tyckas märkligt, med tanke på att två viktiga plattformsval dikterades, åtminstone delvis, av att de var välbekanta. Men det ligger mer bakom än så.

– Den ena leverantören kontra den andra är egentligen inte så viktigt, säger Michael Bradshaw.

– Det handlar om att leva i den plattformen.

I vilket fall som helst, säger han, flödade endast 13 procent av Kyndryls intäkter genom de gamla SAP-systemen hos IBM, medan resten gick genom anpassade stordatorapplikationer. Kyndryl fick ingen klon av dessa IBM-system som en del av avtalet om övergångstjänster, så de var tvungna att börja om från början med SAP-installationen.

Kyndryl kör nu en ren version av S/4Hana Cloud private edition på Microsoft Azure.

Det har haft sina fördelar:

– Vi har kunnat utnyttja dessa plattformar för att göra så mycket, snabbare och med mycket större smidighet än vi skulle ha gjort om vi hade valt en mer egenutvecklad strategi.

Att leva i plattformen

Övergången till ett helt nytt SAP-system illustrerar vad Michael Bradshaw menar med att ”leva i plattformen”. Istället för att anpassa ett system så att det passar exakt med vad som funnits tidigare, vill han få ut mesta möjliga av en plattforms inneboende kapacitet.

– Det är vad som är differentierande för verksamheten som verkligen betyder något. För de icke-differentierande funktionerna ska man inte lägga ner så mycket energi; man ska göra baskonfigurationen och sedan flytta verksamheten mot de olika lösningarna.

Ett annat exempel: Kyndryl – eller den IBM-affärsenhet som så småningom blev Kyndryl – använde Workday redan innan Michael Bradshaw kom, men bara i begränsad omfattning, tillsammans med dussintals andra HR-applikationer.

– Valet att expandera med Workday var att satsa och göra det till den huvudsakliga plattformen, att samla alla dessa över 60 olika applikationer och utnyttja den plattformen, säger han.

För vissa aspekter av dessa migreringar, som konfigurations- och testhantering, anlitade han externa systemintegratörer: KPMG för att hjälpa till med Workday och Deloitte för SAP-applikationer som Ariba och Fieldglass. För andra aspekter, som att sätta upp applikationsmiljöer i Azure, fick han hjälp av Kyndryls egen konsultpersonal.

En fördel som Michael Bradshaw har, och som cio:er i andra branscher inte har, är att han kan omvandla erfarenheter från kostnader till vinst för Kyndryl om en uppgift visar sig vara något som konsultteamet kan sälja till andra företag som en tjänst.

Så var fallet med migreringen av offert-till-kassa och finansiella data från IBM:s gamla SAP-system till Kyndryls nyutvecklade instans.

För att utveckla verktygen för detta samarbetade Kyndryl med SAP och erbjuder nu sina kunder en datamigreringstjänst med hjälp av dessa verktyg.

Överförbara kunskaper om stordatorer

Kyndryls gamla stordatorapplikationer har också migrerats.

– Vi har i dag inga stordatorapplikationer, säger Michael Bradshaw.

– Allt körs i Azure eller är baserat på programvara som en tjänst.

Andra cio:er håller också på att flytta sina applikationer från stordatorer, kanske delvis för att de är oroliga för att de inte kommer att kunna hitta kvalificerade medarbetare som kan underhålla dem i framtiden. Detta kan bli en självuppfyllande profetia när nyutexaminerade it-specialister väljer bort mainframes och istället vänder sig till molnteknik för att undvika att hamna i en karriärmässig återvändsgränd.

Men Michael Bradshaw ser en väg framåt för både befintliga stordatorexperter och de som lär sig om stordatorer i dag.

– Personer som har en bakgrund inom mainframe är perfekt lämpade för att hantera hyperscaler-miljöer och till och med flera hyperscale-miljöer. De grundläggande kunskaper som du använder för att driva och hantera en mainframe väl är samma kunskaper som du måste använda för att hantera dessa hyperscaler-miljöer.

Denna likhet blev dock inte uppenbar för Michael Bradshaw och hans kollegor så tidigt som den kunde ha blivit.

– Vi kunde ha tagit med fler personer på den resan, säger han, ett drag som kanske hade gjort det möjligt för Kyndryl att slutföra några av sina applikationsmigreringar tidigare.

Det som överraskade Michael Bradshaw var att personalen vanligtvis kunde lära sig de färdigheter som krävdes för att gå från hantering av stordatorer till hyperscaler på fyra till sex månader, och att de bästa kunde göra det på bara två eller tre månader.

– Jag trodde inte att vi skulle kunna gå upp i skala så snabbt, säger han.

Supportsamtal

Förutom att han förbisåg de överförbara färdigheterna hos sin stordatorpersonal ångrar Michael Bradshaw en sak: att han inte satte igång den organisatoriska förändringshanteringsprocessen tidigare för att bättre kommunicera idén om att leva i plattformen.

Som det var nu kommunicerade han via företagsledarna, och var och en av dem vidarebefordrade budskapet på ett språk som deras team kunde förstå. Fokus låg på de viktigaste användningsområdena och på att genomföra förändringen utan att störa kundernas verksamhet.

Processen var framgångsrik eftersom personalen visste vart de skulle vända sig för att få hjälp, säger han och påpekar att det inte räcker med att ge dem 20 timmars klassrumsutbildning och sedan låta dem sköta det: du måste ge dem en hjälplinje att ringa och låta dem veta att de har stöd.

Även om de ringer för att säga: ”Jag vet att vi har gått igenom det här och det känns dumt att behöva fråga”, säger han:

– Få dem inte att känna sig dumma.